一、传统的项目管理
　　人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作是单纯地完成既定的任务。

二、新的项目管理

　　从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：
　　· 范围管理 · 人力资源管理 · 沟通管理
　　· 时间管理 · 风险管理 · 采购管理
　　· 费用管理 · 质量管理 · 综合管理

三、为什么项目管理如此流行？

　　? 项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；
　　? 项目管理是基于团队工作的；
　　? 项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；
　　? 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；
　　? 项目管理是柔性的（可变化的）；

四、什么是项目？

　　项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。
　　o 是为得到某种结果而付出的努力;
　　o 是将某些相互间有联系的活动结合起来的努力；
　　o 是有确定的起点和终点的努力；
　　o 是一种独特的努力。

五、什么是项目管理？

　　当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。

六、项目生命周期

　　1、确定需求 4、项目执行 6、项目评价
　　2、项目选择 5、项目控制 7、项目收尾
　　3、项目计划

七、项目失败的情况（现实）

　　Standish Group 对信息技术项目的研究（8400余个项目，1994）表明：
　　o 16％的项目实现其目标；
　　o 50％的项目需要“补救”；
　　o 34％的项目彻底失败；
　　1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下：
1. 请描述你近参与的项目的费用执行情况：
　　· 严重费用超支: 17％ · 一定程度费用节余： 12％
　　· 一定程度费用超支: 38％ · 大量费用节余： 6％
　　· 完全按预算执行: 27％
2. 你近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：
　　· 相差甚远者 29％
　　· 完全达到规格要求者： 51％
　　· 实际执行超过原规格要求者 20%
3. 你近参与的项目满足进度要求程度如何：
　　· 严重拖期: 35% · 一定程度提前: 8%
　　· 一定程度拖期: 34％ · 大量提前: 1％
　　· 按时完成: 22％

八、项目出现问题的常见原因

　　大多数项目的问题都来源于以下三个方面原因之一：
　　o 组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）
　　o 对需求缺乏管理
　　o 缺乏计划和控制

九、项目执行方面的问题与项目估算方面的问题

　　项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。然而，现在不切实际的项目估算也被认为是项目中出现问题的主要原因（如：有人承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）。

十、通过风险评估小组（RAGs）减少项目估算方面问题

　　在成功的组织中一种越来越普遍的现象是与风险评估小组合作。例如：在正式签署一份执行项目的合同之前，由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行，如不切实际的话，风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。

十一、风险管理的普及

　　在项目管理中，风险管理在已相当重要，风险管理的过程由以下四步组成：
第一步: 风险识别
第二步：风险影响程度分析
第三步：风险应对计划
第四步：风险应对控制

十二、项目办公室的流行

　　越来越多的不同规模（大／小）的组织开始建立项目办公室。项目办公室的作用包括：
　　· 后勤支持 · 指导
　　· 咨询 · 培训
　　· 建立项目管理标准（包括软件的使用）
　　· 开发和更新工作方法和工作程序