供项目小组长安排每人每天的详细任务的计划是底层计划，一般是每周滚动，如所示。底层计划形式较灵活，可以用电子文档描述，也可以直接在现场项目组的黑板上填写。

图 2底层计划样例

（2）严肃性

完成进度计划的定义后，要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划，进度的度量才有依据，进度偏差控制才有意义。

结合上文三个层次的计划来讲，通常要求高层计划要经过企业（组织级）的正式批准。也是说，项目的宏观实施要点（经过哪些阶段、要交付哪些交付物等）发生变化时，务必要经过组织级审批；而具体资源调整到具体任务上的变更的自主权交由项目经理自行处理。

（二）建立及时的项目进度跟踪控制体系

没有跟踪和控制，再好的项目计划也只是一个摆设，因为项目实施可能完全是另外一个样子。在项目实施状态下，项目经理的主要工作是跟踪和控制项目按计划实施，当项目偏离计划时，采取措施使项目回到原计划的轨道，或者调整计划生成新的基准。

对项目进度的跟踪主要通过晨会、周例会和里程碑会议。高层计划的跟踪，主要包括里程碑、交付物的完成情况，控制重要阶段的启动/结束、重要交付物的交付等。中层计划的跟踪，主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。中层计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多，存在一定的工作量，企业可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。

跟踪的项目信息一定要反馈到更新的计划中，使计划不断的逼近准确，并具有可预测性。

（三）建立客观的进度度量指标体系

有了项目计划与跟踪后，可以进行项目度量。项目度量的结果可以用以项目绩效的评价；也可以仅用于检查项目的偏差程度，以进一步调整项目的执行。

常用的度量指标有：任务完成度、里程碑错失率、进度偏差（挣值法）、工期偏差百分比、结束日期偏差百分比等。其中，里程碑错失率（里程碑延迟天数超过阈值范围的，称作“错失”）是很多企业偏爱的指标，因为里程碑的完成是客观（“YES/NO”），没有争议。挣值进度偏差是项目管理业界推崇的指标，它将进度和成本进行联合控制，并且它可基于当前状态来预测可能发生的工期滞后量；由于它对项目计划和跟踪的颗粒度要求更细，管理成熟度不高的企业很难适用。企业可以根据自身的管理要求和项目的实际情况确定相应的度量指标体系。

总之，乙方实施服务企业要管好项目进度，必须要做好“计划－跟踪－度量－反馈”这个闭环，任何一个环节都必须落到实处。