摘要：进度管理是项目管理的重要内容之一。本文在介绍进度管理和影响因素概念的基础上，重点分析了IT项目进度管理中的四个主要影响因素:项目进度计划、项目需求的分析、项目团队管理和进度控制，并针对这些影响因素的合理做法进行了具体探讨。

一、IT项目进度管理和影响因素的概念

　　项目是由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。项目管理是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。项目管理的主要内容有范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和综合管理等。其中项目进度管理是为了确保项目按时完成对所需的各个过程活动进行管理。进度管理的过程和内容主要有：工作界定——为完成各种项目的交付成果，确定必须进行的各项具体活动；工作安排——识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对各项工作的先后顺序进行安排；工作持续时间的估算——对项目确定的各项工作的时间长短进行估算；编制进度计划——根据项目工作顺序、工作时间和所需资源编制项目进度计划；进度计划控制——对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。

　　1997年Goldratt提出了制约因素理论。主要阐述TOC(Theory Of Constraints)在制造业中的运用，指出在流水线中，决定产出的是该流水线中的某一台机器被称为该项流水线的“瓶颈”。为了提高该产出，必须而且只需提高瓶颈的产出。理论看似浅显，但却是管理理论的一次革命，它使人们更注重影响项目的主要因素，更注重从整体全面的看待一个项目。因此应该找出影响进度的主要因素，并对整个项目的各方面调配，使项目处在一个协调的环境下。IT项目越来越多，涉及到各行各业、各个领域。但有些值得注意的事实，有资料表明，2003我国IT项目能达到预期质量、时间和成本的成功项目大概占30%。IT项目不同于其它项目，有其自身的特点，在这里探讨了影响IT项目进度的四个主要因素即影响因素:进度计划、项目需求的分析、项目团队管理、进度控制。

二、进度管理中影响因素的分析

1、进度计划

　　进度计划是项目管理人员根据工作的持续时间和工作之间的逻辑关系制定的工作计划。好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响。进度计划错误的两个主要原因如下。

(1)工期估计过长。进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长，使项目后没有足够的余地(或称为缓冲区)，如果有阻碍因素发生很难按时完成项目。首先，不确定因素对任务计划的影响。由于不确定性因素的影响，任务完成者为了确保任务完成，一般考虑安全因子，做出了悲观的时间估计。任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。

(2)工期估计过短。软件的工期估计一般要客观地综合考虑员工的工作效率!工作的复杂度和历史经验，使工期的估计更合理更接近现实情况。项目管理人员单凭主观地估计是不可能得出好的结果，容易导致项目处于混乱状态"软件项目估计时间过短一般由两个方面的原因造成:一是由于公司和同行竞争，为了中标压缩了项目的时间;二是由于设计者对问题估计过于乐观，没有从技术方面做一个具体全面的分析，只是凭借以往的经验估计。

2、项目需求的分析

　　IT项目的主要风险来自于不准确的需求。没有清晰的项目目标，导致了在开始没有找准项目的范围，范围不对很难按时完成任务。造成这个问题的主要原因有两个方面:一是计算机程序设计人员缺乏项目所在行业的专业知识，不能准确的理解客户的需求，造成需求偏差。另一方面是客户在开始时没有清晰完整的项目目标。为了了解准确、完整的需求，要对IT项目的需求做细致地调研。实际上有很多IT项目常常是在对项目没有很好了解的基础上，急于和客户代表进行正式的谈判。合适的做法是，首先在和客户代表沟通前，先了解一些反映客户业务的资料和相关书籍，有针对性的阅读，弄清客户的业务流程及每一步要达到的功能。如果对某些费解的术语和业务流程的具体细节不是很清楚，可以让客户方带领参观业务流程。这样准备工作做完了以后，再进行正式的洽谈，从而提出具有针对性的问题或关键的问题，用户也会轻松，准确的回答你所提出的问题。作为有益补充还可以用无记名问卷进行调查，因为在无压力的情况下需求更接近真实。但在调查过程中可能由于各个部门只强调本部门，导致不能得到一个系统的完整的认识。这时需要综合分析所得到的调查资料，找出它们之间的关系。

3、项目团队管理

　　项目是由项目团队成员共同协作完成的，因此高效项目团队也是项目成功的关键之一。除了通常的一些制度管理外，树立个人的挑战意识!建立良好的沟通、增强团队的凝聚力是提高团队效率的有效途径。让项目团队成员知道项目的价值，完成项目所具有的意义。通常人们都有实现自身价值的欲望，并为之而接受挑战，这是一种挑战意识。管理要做的工作是鼓励这种意识，是让大家明白自身价值的高低是通过项目完成的好坏来体现，从而将个人与事业紧密地联系。项目团队成员会因为完成了具有挑战性的任务实现了自身价值而感到自豪，同时为了不断获得这种自豪感，他们会更加努力的工作接受新的挑战，从而形成了一个良性的循环。

　　建立良好的沟通。良好的沟通是协调各方面的润滑剂。项目经理做了一个很好的计划，不和团队成员沟通，团队成员不理解，不会对此积极响应，或是按自认为对的方法去做，这都可能导致恶性循环，项目很难继续下去。比较合适的做法是，确定项目成员的沟通需求，再找到合适的沟通方式，进行及时有效的沟通。

　　增加团队的凝聚力。凝聚力实际上是一种团结协作的精神。比如做某项工作的人A遇到了困难，而有B可以轻松解决这个问题，但B不愿贡献出自己的技术，导致项目出现问题，这是缺少凝聚力带来的后果。要让项目团队成员像一个整体一样工作，互相帮助!互相尊重，更不能因完不成任务而互相指责。项目中的成员应有团队观念，也是有共同的责任、共同的利益以及只有协作才能完成任务的意识。

4、进度控制

　　在这里所讨论的是一种进度控制的新技术——关键链技术，这种方法是不但考虑了子任务之间的逻辑关系而且考虑了人力资源约束时间长的路径。关键链技术主要考虑以下几个方面:

　　第一，削减安全因子，设置项目绶冲区PB。已有人做出过统计，安全因子项目延期的主要原因之一。因此为了按时完成项目必须对每一任务计划时间进行削减。

　　第二，不能让非关键链上的工序制约关键链的工序，设置供应缓冲区FB。在实际的项目中，大部分影响关键路线的问题并不发生在CC(Critical Chain关键链)上，而是发生在供应路线上。解决办法是在供应路线和CC交汇处引入一个供应缓冲区。

　　第三，为了保证关键链上的工序，设置资源缓冲区RB。资源缓冲区设置在关键链工作的前面，目的是保证当关键链上工作开始执行时需要的资源绪。在现实中采用资源预报机制，即在关键链上工作的前序工作开始执行前一段时间对相关资源发出通知，以便资源作好做关键链工作的准备。

　　第四，让不能并行的工作串行。由于人员少，而引起的人力资源冲突。

　　由于多任务并行会欲速则不达，应给这些任务按轻重缓急排一个序"关键链技术让关键的工序先做，次要的后做，从而解决资源冲突的问题。这是一个具有现实意义的问题，也是目前重点探讨的问题。解决方法是让尽量多的工序并行否则串行。