项目的进度管理是PMI（美国项目管理协会）九大知识领域中早纳入项目管理体系的领域，可见其在项目管理中举足轻重的地位。项目进度管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题，并没有因为进度管理技术的成熟而有所降温。企业管理者仍然面临着对进度管理的种种困惑：

    项目计划如何才能真正的发挥作用，而不成为挂在墙上的样板图？
    如何才能既及时又准确的获知项目进展的实际情况？
    用什么方法对项目进度进行评价更加客观？
    如何才能实现对项目进展的预测，并提早预警？

这些问题同样也困扰着乙方实施服务企业。其同时运行着大大小小的多个项目，且不少项目为客户现场项目（由项目经理带领项目团队驻扎客户现场），仅做到实现每个项目进度的“透明化”不是一件容易的事。高级管理者往往是在对重大项目的阶段点进行审查或项目遭遇重大问题时才深入去了解项目进展，这种管理常被称作是“救火”式的管理和“事后”管理。

乙方实施服务企业如何才能更有效的进行项目进度管理呢？关键是建立项目的进度计划和跟踪管理体系，具体来说是要有项目进度计划，将之贯穿始终，并及时跟踪测量，分析测量偏差原因，然后采取纠偏措施，达到持续趋近项目进度目标实现的目的。

项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想，缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理谈不上是进度管理。但是现实中，人们往往会因为对此认识不清，阻碍了计划与跟踪体系的建立；也因为缺乏有效的方式方法，约束了计划与跟踪的贯彻和落实。

（一）建立有效的项目进度计划体系

如果“项目计划赶不上变化”、“项目计划是一纸文档”等认识误区在企业中盛行，则充分说明了该企业缺乏真正能发挥作用的进度计划体系。有效的进度计划务必具备以下几个特点：

（1）层次性

企业里的项目进度计划应因管理层次的不同而形式上有所区分，也是说，供高级管理者监控的计划和供项目经理或底层小组长分派任务的计划应是不同的形式和内容。例如：

    项目初始是进行概要估计的里程碑计划；
    描述项目阶段、里程碑、交付物的高层计划；
    定义每个时间段具体任务的中层计划
    具体定义每个资源每天任务的底层计划

一般来说，供高层监控的计划是里程碑式的宏观计划，可在项目早期定义，成为项目的总体“路线图”。该计划凸现项目控制的关键点，也是高级管理者关注的信息：项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等，如所示。在项目立项报告中的计划通常是这个计划。

图 1高层计划样例

供项目经理指导项目执行的计划是中层计划，在项目早期可能定义不完整，在项目执行过程中不断渐进明细，滚动细化并跟踪，防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期，一般是按月滚动，任务颗粒度划分到周。项目经理使用MS Project所作的进度计划通常是这个计划。