如何看待项目管理流程？

　　"项目管理流程"是管理项目的工具之一，不是管理本身，更不是项目管理的目的。

　　项目经理不能为了流程而流程。项目经理的工作内容我前面说过是"识别并管理风险"，而"项目管理流程"是在项目经理识别风险后作出的管理风险的选择。

　　不同的项目，项目风险也不同。

　　同样的项目，不同的项目经理，识别出的风险也不同。

　　同样的项目，同一个项目经理，面对不同的客户方负责人，面临的风险也不同。

　　同样的项目，同一个项目经理，同一批客户方负责人，不同的项目组成员，包含的项目风险也不同。

　　所以，我认为管理同一个项目可以有不同的流程。但不是要项目经理每次接手一个项目创建一套全新的流程，而是根据不同的项目风险，选择适合的流程。事实上，项目流程的基本框架可以变化的地方并不多。另外还要能理解，即使采用完全相同的项目流程，处理流程各个环节中所涉及的具体问题的方法和时机仍然有很大的不同，所以即使采用同样的项目流程，也不能保证一定会降低项目风险。重要的是"活学活用，融会贯通"，流程、项目管理软件、文档等等都是项目管理的工具。

　　如何确定项目资源投入量？

　　一个项目投入的资源有很多不同的内容，我只想谈谈关于开发人员的投入。有些公司的做法是项目经理、系统分析工程师根据客户需求估计一个人数，公司根据资源情况确定投入哪些人、什么时候投入、投入多少人。

　　我有几点是不理解的：项目经理、系统分析工程师确定项目组人数的标准是什么，仅仅凭需求可以估算需要的人数吗？在公司不把成本控制指标下放给项目经理的前提下，项目经理凭什么决定要用多少人？在项目经理和系统分析工程师不了解开发项目组有哪些可用人、他们的具体技术背景、性格、合作默契度等情况下，凭什么决定要用多少人？需要给客户报价是另一回事。

　　我希望项目经理能够明白，项目人员的匹配有一个佳的匹配范围，超出这个匹配范围的人数对项目是有害的，而且多要人可能比少要人对项目的风险更大，一次性投入和分阶段投入人员采用的管理方法是完全不一样的，实践证明用追加人员的方式来追赶已经延期的项目进度往往会造成延期的更久。

　　大家可以思考一下，为什么项目经理和系统分析工程师在确定开发人数时倾向于尽可能的多要？而在项目延期时，项目经理采用多的方式是追加人员？

　　如何看待客户不断的需求变更？

　　首先要明白两点：一是，需求变更是不可避免的；二是，客户是理性的。

　　关于第一点，应该没有异议。第二点实际说了两层含义，一是，客户提出的需求变更是有理由的；二是，实现需求变更的方式和方法是可以和客户沟通，达成一致的。

　　如何理解"沟通"？

　　从某种意义上说，相当大的一部分需求变更和项目问题都是由沟通不充分产生的。影响沟通的主要原因为：

　　1、信息不对称。提出需求的客户和系统的终用户信息不对称（甚至有时候，我们从一开始得到的是错误的需求），我们和客户之间信息不对称，业务分析人员和项目组其他人员信息不对称，系统分析人员和程序开发员信息不对称等等；

　　2、人的惰性。人的惰性决定了：有些客户不会认真看业务分析文档和需求分析文档，甚至不会认真参加讨论；有些程序员不会认真看设计文档，不努力去理解业务知识；我们的文档没有记录所有的重要信息，没有根据变化进行时时的修改和更新；

　　3、选择了不恰当的沟通方法。我们没有选择有效的沟通方法与客户进行沟通；项目组内部没有有效的沟通机制。

　　4、时间约束。项目是在一定的时间约束的前提下开发的，而另一方面是客户往往没有专职人员，客户的时间不是随时都可以被占用的。