3).矩阵型模式中的管理手段

　　矩阵型模式混合了职能型模式和项目型模式的特点。在矩阵型模式组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，与项目型模式一样，在矩阵型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在项目型模式中，以行政手段为主，思想工作手段为辅；而在矩阵型模式中，以思想工作手段为主，行政手段为辅。特别地，在矩阵型模式中运用行政手段和思想工作手段（包括经济手段和法律手段），都要切合组织自身的结构特点。根据项目经理的独立性和权威的强弱以及项目组内全职人员的多少，分为强矩阵型和弱矩阵型。无论强矩阵型或是弱矩阵型，都存在一个如何平衡项目经理和职能经理的问题，项目组人员一方面向项目经理负责和报告工作，另一方面向职能经理负责和报告工作，这种双向汇报关系，需要平衡权利。好的管理手段应立足于这个平衡点，大限度的利用资源，保证软件项目顺利进行。 另外，由于软件项目开发是一个客户与开发商共同参与的互动过程，因此我们在谈论组织模式时，不仅仅指开发商一方，也包括客户一方。同样要从客户的组织模式的角度来分析管理手段在其中的应用和影响。这里不再赘述。

四、管理效果的评价

　　在软件项目管理过程中，不同组织模式与管理手段的结合，使管理模式不拘一格。对于一个特定的软件项目，哪种管理模式合适呢？这里给出一个简单的评估体系：

1．项目组成员评价

　　作为管理模式中的被管理者，项目组成员的评价是至关重要且基本的。他们是管理模式利弊的切身体会者，有发言权。不能得到项目组成员承认的组织模式和管理手段，无疑是不可行的，否则将影响到项目的根本利益。

2.领导评价

　　领导评价是具有一定权威性的评价，这种评价往往能够从大局出发，具有较好的全局性特征，所以，这种评价的结果对组织的影响也较大。当然，领导评价受到个人好恶、素质、能力水平等主观因素的制约，不够细致和准确。

3.专家评价

　　专家评价的主体一般是熟悉软件项目管理过程、精通管理技术的科学技术人员。他们所作出的评价一般比较细致、精确、可靠，因为专家评价必然是通过大量技术性论证得来的。不过，专家评价往往局限于管理过程内部的纯技术因素，忽视外部因素，也是一种缺憾。

4.用户和市场评价

　　作为软件项目开发的终目的，是要满足用户或市场的需求，从而实现效益。一般说来，能够产生产品的管理模式必然有它的可取之处，反之，不能得到用户或市场的承认，该管理模式一定存在较大的问题。但是，这种评价过于突出经济效益。

五、结束语

　　作为软件项目管理过程中的重要组成——组织模式和管理手段，必须认识到软件项目管理的固有特性（风险大，柔性强，人为因素突出，结果不宜测量等）和它的复杂性。如何选择针对特定软件项目的管理模式（组织模式和管理手段），需要在实践中不断探索。

参考文献：

[1].吴柏鸿等：公共管理知识手册 MPA全集.第一版， 管理出版社， 2001
[2].郑人杰 殷人昆 陶永雷：实用软件工程.第一版， 清华大学出版社， 1997
[3].李剑: 对软件项目管理的探讨
[4].段志田：软件项目中客户与开发商的互动关系