b.在项目正式开展前，经理准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，并且请求测试经理配合给出项目测试计划时间表，给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。

　c.在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这要求经理能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。项目经理需要明确提出每周测试任务需求，测试经理配合完成测试任务实施。

　d.项目组例会一般一周一次（时间不能太长），但必要时（如组员工作已完成或其他事情），也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短（十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间），总之，当经理觉得需要时，会召开项目会议， 把测试工作做为项目开发工作的一部分而不是服务，一定重视每周测试结果报告。

　e.善于鼓励手下，发挥员工的潜能，经理需要会赞扬很好地完成了工作的组员。

　从上面可以看出，对项目经理和测试经理的能力（包括技术和管理能力）要求是非常高的，我国的软件公司往往只重视经理的技术能力，我们公司也一样。甚至出现，有时领导发现有些经理忙于管理而忽视具体实施工作他会提醒我，反之，他认为我很努力，技术能力强，忽视管理问题，导致项目进度一团乱麻。但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的， 笔者认为对经理而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。

　总结

　以上结合我公司软件项目管理的经验总结了一些同类软件公司在项目管理和软件质量保障方面存在和应注意的问题。首先项目管理要认识到软件测试成败等同于项目成败。曾有一段时间联想、华为等公司重视测试，但招聘测试人员时常常明确给出测试人员比开发人员底的待遇。其实IBM和微软公司属于的大公司，对测试的认识也经历了一个过程。

　开始的时候，也是开发人员兼职做测试，像国内一些较小规模的软件企业。但是，后来的结果表明，花在软件修补上面的费用太高，以至于远远超出了所能够允许的范围。这个时候，增加测试队伍的规模，提高测试队伍的素质，提高测试队伍的待遇和受重视的程度是更加划算的。

　笔者认为，要采取主动积极的工作态度和利益相关者去沟通，强化软件测试工作是能够有效保证项目质量的好实践，一般软件公司都有测试工程师的职位，大部分公司也有测试部门。事实证明，首先是"占有"，类似让鱼上钩的做法，如果测试工作开展的很有成效，取得项目经理和更高层领导的信任，自然会提出强化项目测试工作，不仅重视技术，也重视质量；然后才是"挑选"和"创新"，建立性能价格比优异的测试环境，开发使用更多的测试技巧，争取测试阶段检查项目中存在的更多问题，降低产品进入维护阶段的费用，提高产品竞争力。

　项目管理过程和软件测试过程是一个紧密相连的有活力的过程，是一个复杂的大系统。复杂系统的解决方法是发挥项目团队的作用，从系统工程的观点看，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个的项目管理人员，应该注重包括测试经理在内的每个项目组成员分析问题能力，集思广益，形成一系列行之有效的解决方法，解决项目中的问题。 再次强调"人"是项目成功的关键，以人为本的项目管理必然是一门高超的艺术，需要结合实践不断探索。