总结

图1提供了项目管理者对改进时间和价值过渡的观点，我们都应该努力实现这一理念。它为概括有效实现指导式领导（我在四项推荐中所暗示的）提供了一个很好的抽象视角。我通过画出开发进度-时间图展示了三个项目的外观，其中进度是用可执行百分比定义的，也是用目标的可演示形式。在这个意义下的进展是与结果确实相关的，正如我前面描述过的，而且通过可执行演示是很好度量的。可执行不意味着完整、适应或是符合规格；但是它确实意味着软件是可测试的。

当使用这种度量方法时，典型的传统工程项目管理风格序列是（1）通过文字设计和详细（经常过于详细）工件实现的早期成功，（2）承诺在生存周期后期完成可执行代码，（3）由不可预见的实现问题和接口二义性造成的集成噩梦，（4）使系统工作起来的巨大的预算和时间压力，（5）末期不甚理想的产品，没有时间进行重新设计，后（6）一个脆弱、不可维护的产品推迟发行。

我这里介绍的现代管理方法把集成加入到了设计阶段，并经过一系列可演示的版本发布，于是也使得架构上重要的缺陷更早出现，能够在生存周期目标的上下文中被解决。顺流而下的集成噩梦被避免了，同时避免的还有以后的补丁和软件修正。结果是一个更为健壮和可维护的产品的按期发行，于是产品在经济上成功的可能性也更大了。

使用传统方法管理的项目，陷于集成的无效性和实质设计问题的发现过晚，把总资源消耗的40%花在集成和测试活动上，而这些努力大多带来的是过量的碎片和返工。采用迭代过程和指导式领导的现代项目发行一个产品，上述活动只消耗了预算的25%。

我讨论了真正使用迭代开发精神管理的项目的四种成功模式。每个模式表现了一种平衡，它能够帮助团队掌控制做产品和获得经济效益的路径：

用户需要与设计资产间的平衡
创造性过程的自由性与生产过程的严格性间的平衡
产品进度与实验性的识别背离的平衡
抽象观点与通过测试进行的切实评估间的平衡

根据我的经验，前例中的传统项目外观仍然是普遍的，是我们见到的一半以上项目的特征。尽管这些项目中的多数使用传统的工程管理方法，有一些声称使用了现代迭代开发。但是，由于不采用指导式领导，它们没能成功取得预期的商业结果。也许的项目有四分之一采用了现代模式，但只有八分之一能够在目标外观上进行操作。正是从这些不固定的外观和成功的结果上我观察出了本文所讨论的风格的一致使用问题。

和建造一座桥比起来，软件项目管理真的更像管理一部电影作品吗？也许不是这样，特别是在产品的后几个阶段。但是我希望这种类比能使读者从不同的参考中来审视软件项目管理技术。这些模式不是新的。它们在很多组织，以各种不同的程度，在广泛领域内经过了实践（尽管不太经常）。如果你深入研究在实践中使用这些模式，你会发现它们都着眼于处理管理上的人与团队工作的方面，很少带有科学、工程或是制造业的偏见。我认为采用指导式管理的组织更容易取得经济上的成功——甚至可能一鸣惊人。