2.5 科学的项目管理方法

因为信息化建设项目，需要调动的资源很多，并且涉及到各方面的问题，有人员的问题、有技术的问题、还有业务管理的问题，还有沟通和协调问题，如何能够保证项目的成功实施，确实需要一套行之有效的科学的项目管理方法。

项目管理是保障项目按时按质按量完成的重要手段。项目管理要以人为核心，围绕项目的实施目标和投入的资源，均衡需求和投入两方面的要求，以合理制定目标、安排人员并按计划完成项目为目标。

在项目管理中，参与项目的人员是管理的重要对象。因此，选择符合要求的人员、对人员素质的培养和技能的培训以及大化发挥人员的能动性，也是项目管理中需要考虑的重点。

3. 总体实施策略

通过上面的分析，针对国内信息化建设的环境和特点，结合公司公司的实际情况，我们提出了信息化建设项目的实施方案：启动一把手工程，提高管理层和员工的重视程度，同时利用管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法。考虑到公司公司企业信息化项目属于性项目，涉及面比较广，采用由大化小，里程碑式的阶段推进模式。

3.1 一把手工程

信息化项目技术上的难度已经基本解决，重点在于整个管理方式，而管理方式的调整，则与管理人员密切相关，特别是企业主要负责人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企业的第一负责人足够的重视，特别是管理人员的身体力行。“一把手工程”是“一把手”负责、主抓、为第一责任人的工程，是推进工作的有效形式和有力手段。当实施工作得到领导认可后，由上而下的贯彻落实相关制度、流程容易多了。同时，一把手积极投身到信息化项目中，能够起到示范带头作用，员工的积极性能够得到调动，更容易形成全员参与局面，从而提高信息项目实施的成功率。

在信息化建设过程中，公司总部成立了信息化项目组，由主管技术的副总牵头，包括财务总监、办公室主任、市场部总监、采购部总监等部门负责人，同时，由各分公司老总确认本公司的办公室主任作为联络人，确保信息渠道的畅通以及相关制度的落实。因为实行了“一把手”负责制，工作得以顺利开展，成效显着。

当然，在实施过程中，我们也特别注意了“一把手工程”的负面效应，避免官本位思想，信息化的工作不能全部压在一把手身上；避免个人胜集体的现象，一个人的精力是有限的，各部门的全力配合才能切实有效的推动信息化建设；避免权力大于法的情况发生，信息化的建设需要领导决策，但是也需要遵循企业实际，按照科学规律办事。

3.2 管理咨询 + 软件固化 + 实施上线

信息化系统的企业级应用，务必采用：管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法：对于部门级的信息化应用系统，管理咨询的要求不是很高，主要是由用户提出需求，有经验的软件工程师根据需求对信息进行抽象和提炼，对实现的功能进行归纳和整理，一般都能开发出符合要求的软件系统，信息系统是相对独立的，但是，对于企业级的应用系统来说，不是这么简单了，因为企业级信息化应用系统将影响整个企业的运转效率，例如计费系统和财务系统之间需要进行信息互通，必然需要进行接口定义和调测。而企业部门之间的交互规则，以及对企业管理产生效率的流程，都需要在信息化系统上线之前理顺和确定下来的。否则，系统装好了，用户也不知道怎么运转起来。没有行业管理咨询作为指导的信息化建设项目象没有头脑的苍蝇到处乱碰乱撞，摸不着方向。所以，对于企业级的应用系统，前期的行业管理咨询工作是不能少的，对企业来说也是非常重要的。只有业务模式确定了，才考虑如何把业务模式固化在信息化系统中，系统将充分体现用户的管理思想。实施上线工作则是一个充分验证的过程，对用户要做大量的培训工作，只有所有使用的人员都清楚了信息系统的管理目标和使用方法后，系统才能被真正地用好，从而达到项目预期的目标。

3.3 由大化小的版本驱动建设过程

刚接手到一个大型项目时，感觉都是相对茫然的。我们公司是一个性的集团公司，在31个省份都设置了分支机构，对办公、财务、收入、采购等方面有着强烈的需求。通过电子邮件调查和现场座谈我们还发现，各个分公司间、分公司与总部间对于系统功能的理解还有所不同。这样造成整个企业信息化功能是一个大而全的罗列，势必造成投资巨大。而且功能繁多，也使得开发周期延长。并且，内容越多，出现问题的可能性也越大。