关于这场转型，可以阅读转型中期时，我和王献为《程序员》写的一篇文章“敏捷实践的七个方面”，描述了我们眼中这场敏捷实践所经历的误区和陷阱。这篇文章后来在公司员工论坛上被骂得很惨，被认为是说了公司的坏话，影响公司形象，王献还因此感到很内疚，也许我脸皮比较厚，我倒觉得这是纯技术角度的讨论交流，希望分享我们的经验教训，当时还希望能抛砖引玉，也听听其他业内公司的敏捷实践经验，可惜回声寥寥。

　　2008~2011年，诺西，Flexible Company

　　2008年底，在Bas Vodde怂 恿下，我鼓起勇气申请了公司内部敏捷转型支持团队（昵称：Flexible Company）的职位。可能是因为团队内好几位同事都已经对我有印象，所以我还算挺顺利地加入了这个团队。团队的起源跟Bas有关，公司内敏捷的 星星之火也是由此地点燃。Bas当年在杭州主持质量管理工作，觉得沿用老的方式无法解决质量困境，觉得敏捷可能可以，然后和Craig Larman搭 上了线，开始在公司内部（主要是芬兰，05年才来到杭州）以program的形式开展试点。因为其意图是为了让产品研发变得更加灵活、敏捷，所以取了 Flexible Product Development这个名字。后来他们又觉得，仅仅只是产品研发变得灵活还不够，必须要整个公司都变得灵活起来才行，遂改名为Flexible Company。再后来，他们觉得敏捷这事不是一时半会的事情，不是一个临时性的工作，以program的方式很难实现，于是固定下来变成了一个团队。

　　逐渐地，由于无法兼顾，Bas Vodde为了专注自己的咨询公司odd-e，选择了离开诺西；Petri Haapio继任开始管理这个团队，但他随后也离开诺西，加盟曾获欧洲佳雇主荣誉的芬兰咨询公司Reactor Innovations掌管其咨询业务；此时，团队的LM（Line Manager，直线经理）Kati Vilkki决定自己接手管理这个团队，也正是在此时，我加入了。

　　团队成员有：芬兰的Kati Vilkki、Ran Nyman、Sami Lilja、Wolfgang Steffens，德国的Hans Neumaier、Peter Braun，匈牙利的Paul Nagy，印度的Jerry Rajamoney，中国的我，以及仅有几面之缘的匈牙利人Gabor Gunyho。

　　出于地缘上的考虑，我的支持范围主要是国内的四个研发中心：杭州、成都、上海、北京。但我们团队会定期不定期地安排全体聚会，讨论、交流、分享经验教训、集体学习（例如：Pepe Nummi给我们培训Facilitation；请Craig Larman给我们培训Agile Modeling and TDD Workshop；请Elisabeth Hendrickson介 绍如何设计一个游戏，可惜我却错过了……）我们还很重视co-coaching，只要有可能我们一定会选择两个人结对coaching，除了Jerry以 外，我和团队里几乎所有人都结对过，这对于我们相互理解、共同学习有很大的帮助，而两个人从不同的角度看待同一个问题（被coaching对象）也能够 做到更全面些。写到这里，我不自觉地想起我和Paul一起在成都site做coaching的时光，也忘不了我快速穿过车流走到马路对面，他却被截在马路 当中面对着双向飞驰而过的车流束手无策、一脸惊恐的样子；还跟Sami Honkonen一起在成都辅导TDD；和Kati Vilkki在成都辅导Self-Organized Teams和Lean Software Development；和Hans Neumaier在成都辅导PO、敏捷估计与规划；和Peter Braun在上海辅导Scrum、敏捷和Lean；和Ran Nyman、Sami Lilja在Espoo时讨论DX200的多地协作coaching事宜；和Wolfgang Steffens探讨他专长的产品管理相关话题；和吕毅在北京合作辅导，还结识了张绍鹏、赵卫他们；等等……

　　这段经历让我学到了非常非常多，根本不可能罗列完。但有一项收获影响了我的关注方向，也影响了我后来的发展。

　　曾经，在IPA所经历的那些敏捷实践、敏捷转型，以及在公司员工论坛上受到的各种待遇（因为转型带来了巨变，很多人在论坛上骂爹骂娘，作为论坛上可谓坚定支持敏捷的灌水王，我长期被骂得狗血淋头。虽然很郁闷，但也非常感谢他们其实也磨练了我的心智，提高了我情绪自控的能力），我一直问自己“Why me？Why me？！”

　　然而，当我成为一名专职的敏捷教练，开始进入到更多的不同产品线、不同文化和风格的组织之中后，我开始意识到，其实我曾遭遇过的问题、困境，都不是 特例，换一个地方、换一个环境、换一批人，同样的剧情还在上演。一切的根源都在于人。也许敏捷，是一场运动，是一系列实践，是一类方式；但敏捷转型，它只 和“人”有关系。

　　同样我也开始意识到，面对变革，人们的本性是拒绝（参考责任模型、Satir改变曲线、变革八步骤等等；后来我发现，管知时同 学近很爱研究“TOC之六层抗拒”，似乎很好用），赢得并建立信任才是任何敏捷转型必须要做的第一步。偏重于技术实践、管理实践，却忽视人或企业文化的 敏捷转型，几乎可以肯定其结果是失败。技术能力当然重要，但仍不是敏捷转型的关键；若信心决然真要做成敏捷转型，务必认识到，其本质是一种组织级别的 转型，而这种规模的转型，不可能靠发动一小波狂热分子的积极推动可以奏效，不管他们是来自于技术团队的基层人员还是管理层的高级管理人员，都一样无效。组织转型，必然需要动员整个组织的力量，上下齐心、各守乃业，方可业无不成。

　　我在这段时期的个人经历在我参加2012年敏捷中国大会的演讲《敏捷教练之路》（山寨版演讲录音）中有所体现。

　　ps. 我们的敏捷转型能够开展得比较热烈，应该跟大环境也有一些关系。加入Flexible Company后，我翻阅团队内部维基网页，其中记载了08年在芬兰召开的一次公司内部敏捷大会，大会的开场白是时任COO的一段视频影像，视频里他告诉 我们，当时诺西的研发成本中，软件开发的部分已经超过50%（或60%，记不太清了），我们亟需提升软件研发的质量和速度，而敏捷是一个契机，所以我们 必须向敏捷和精益转型。

　　2011~2012年 上海惠普，ES，敏捷顾问

　　2011年，受到猎头诱惑，决意前往惠普探究以商业的方式传播敏捷，加入了其APT团队（Agile Portfolio Team）。主要团队成员包括：郑立、黄灵、孙长虹、邹骏、庄万俊，People Manager是郭继菁。还有面试了我，却被调入其他团队的李文生同学……

　　惠普的经历和本文主题无关，不描述。
　　2012年~  诺基亚，MP，敏捷及精益教练

　　2012年，再次被猎头召唤，终来到之前压根不考虑的北京，加入了诺基亚功能手机部门，担任敏捷及精益教练。跟业内人称乔帮主的乔梁做了同事。

　　原本一直以为同是诺记，其文化氛围应该跟我以前待过的前诺基亚网络差不多，来了之后才感受到，其实并非如此。从组织结构，到工作流程，到一些细微处 的文化灵活度，或多或少都有区别。而且在敏捷方面的历程也不一样。原本一直以为，诺基亚手机业务也是很早开始实践敏捷，但从交谈中得知，这边是从2009 年才开始推广敏捷和精益方式，牵头人是Maarit Laanti。不过，这可能只是功能手机（Mobile Phone）业务部门的情况，根据一些从原Symbian业务转过来的同事们说，他们在塞班早已经使用敏捷很久了。

　　至于业内广为流传的“诺基亚测试”，的确名副其实，不假。因为Bas在发明此检查表的时候，属于前诺基亚网络的雇员，而前诺基亚网络则是诺基亚的旗下企业，因此，称之为“诺基亚测试”的确不假。但很有可能当时，诺基亚网络业务和手机业务之间的交流并不密切，虽然网络业务正在尝试和进行着敏捷的变革，可能手机业务部门并不知情吧。

　　塞班业务，我并不了解，但可能还不能够跟诺基亚的手机业务完全等同起来看待。塞班开始应该算作是是独立运作的行业组织，后来因为略显颓势，诺基亚才把这块业务整体买下，靠自己独立支撑和发展。它们的敏捷历程，我不清楚。