这几天在考虑这么一个问题：测试被慢慢认可了之后，为什么测试的价值还得不到体现？为什么测试体系还是得不到广泛的推广？以下是我个人的一些分析。

　　1、测试体系的整体概念

　　一直以来，我都觉得这个问题挺概念化的，是说出来后让人抓不住重点的感觉。要说某个具体的技术细节，很明确。比如说Weblogic的调优，可能会有人很快联想到：连接池、JVM、线程数等等。但是测试体系是什么？有点虚。

　　在多次听测试人员的报怨之后，我觉得现有规范可能是影响测试体系建设的第一要素。当然，领导还要强力支持。先说测试规范，后面再说其他因素的影响。

　　首先，要把软件测试和质量保证分开来。尽管现在大部分公司把测试人员叫做QA工程师，尽管这一叫法是错的（个人认为是错的），还是被一些人屁颠屁颠接受并推广去了。好吧，这些概念性的问题，我们先不认真的追究了。测试体系在我的意识里是：为了尽可能找到系统的缺陷的和评估系统，对应测试需求，使用相应的管理方式，按照流程和方法进行系列的测试动作，并终产生符合规范的测试产品的过程描述。在这一过程中，有几个词是要体现在测试体系里的，是：管理、流 程、规范、方法。

　　要推广测试体系，首先要求的个人素质，是要有整体的体系概念。这样说起来好像有点太正式了，有点累。换个角度说：现在有没有太多的人有测试体系的整体概念？如果有，知道不知道自己在这个体系中处在什么位置？职责是什么？

　　曾经看到一些公司和人生套CMMI、RUP、ISO之类的规范标准（这几套东西的角度是不一样的），但是由于推广的方式太生硬而导致人的意识转换不过来。后不了了之。尽管过了什么认证，也是推倒重来，恢复旧制。理由很简单：这些体系不适合我们，还是我们自己对体系比较清楚。测试体系也同样如此。精髓没有领会到，生套，是不可能推广开的。记得有人说，进一家公司是一个“固化?僵化?优化”的过程。而我觉得大部分人连固化还没走出第一步，觉得回头才是岸了。

　　前一阵子为一个客户推行测试体系，其实从技术角度来说，基本上都可以实现了。但是通过反复沟通，才知道客户想要的体系只是要一个可控制的PDCA过程，于是我把体系整个给缩小了，客户才觉得这是他要的。实际上很多内容已经删减了。如果做一个项目的话，我觉得客户要的这种是可以直接和做事相关的。而如果要为一个公司建立一套完整的体系，显然这样只能留下记录，而留不下体系中其他的关键部分。

　　要让相关人员有测试体系的整体概念。向与推行体系必然相关的人培训体系概念，阐述体系的优点。当然也会有缺点，所以才需要变更流程。

　　2、利润驱动的影响

　　无可厚非，追求利润永远是公司的第一要务。在很多时候，我们不得不为利润让路。有时候是因为一直是这样，才导致了我们的测试体系不可能完全建立起来。我们只能绕着客户转。

　　近大领导组织开了一个会，是建立一套完整的测试体系。在这个体系的各个部分，都有相应的文档来支持。当时我画了一个大概的思维框架图，包括的内容很广泛；其中有每个职位上的人在什么样的阶段、按照什么流程和规范、做什么样的事情、做成什么样子，等等。都有相关的模块来维护其完整性。领导一看，觉得不错。接下来要提到如何落地。在参考了很多意见之后，决定落实成为一种可以按时间推移而实行的方法。但后来实际情况是：做事是需要时间的，在某些时候，一个人要兼顾好几个事情，不得不为与客户有关的事情让路。自从年后，我画了一个小范围内的ＰＤＣＡ流程图之后，开始为客户的一个方案而不停打字。这件事情，也此放下。

　　这是暂时现象，还是大部分时候都是这样？我想在其位的人一定深有体会。我们经常可以看到听到或者亲身经历需求经常变更的事情，不仅是业务需求，测试需求也是这样。做事情的人不知道上层的人怎么想的，但是只有做事情的人知道怎么才能做得更完善。有时，有些客户只是要一个自己认为重要的结果。其实对整个系统来说，这个结果意义并不大。我曾经做过一些以客户为核心的业务。比如，客户只需要知道系统在当前配置下的性能状态。也许客户只需要响应时间，认为用户数是很关键的数据。于是他们迫切地想得到这个数据，但是没有考虑到整个系统的性能表现应该是从不同角度来关注的。在这个过程中，其实我们可以关注一下如何做得更完善，从而逐步丰富体系。

　　如果仅从当前项目出发，个人认为：从长远的发展来看，这种做法是会降低利润的。当然，没有完整的体系。很多时候，我们做一件事情，可能重复了好多次，前后都没有历史资源可以借鉴。其实是有的，只是没有人去整理。没有形成知识管理库。大部分公司以目录式的结构来管理文档，这也没有什么。但是文档散乱得不成样子，让人接受不了了。如果下定决心去做一个体系的建立，可能会导致当前的事情会有些滞后，但是会让后面的工作顺利进行。可能有人提出异议，认为即使这样也不见得能提高多少工作效率，于是举出N个例子来说明。我只能说：创建的体系有问题，要变更。利润驱动的一个大误区是：太关注眼前的利益而放弃了长远的利益。这和人生的规划如出一辙。有些人花了四年的时候，好好学习大学课程，毕业后找工作，可以很快上手；而有些人玩了四年，出来后，找工作处处碰壁。

　　所以个人认为，在利润驱动时，不要忘记长远的利益规划。在近期利润可以平衡的前提下，应该尽量以长远的眼光来看事情，一点一点积累。按流程说明来控制近期要做的事情，往往也不会增加太多工作量。只是需要在平时工作中灌输体系控制的思想。

　　3、领导支持不力

　　和朋友聊天时，说到公司里的测试人员不足，测试不被重视的现象，这是老生常谈的话题。有很多人报怨：领导是如何如何不理解测试，如何如何不理解测试的重要性，等等。有个问题他们没有描述到的是：测试带来的直接和间接的利润究竟是多少？这是个比较难确定的问题。但是如果这个问题回答不好，让领导们感觉不到利润的提升，想让他们重视测试还是比较难的。还有一个大环境的问题：我们都知道测试行业的发展没有几年，或者说普遍认识到测试的重要性还没有几年，以前只有少数人在做，而现在大部分人都意识到了应该做测试。但仅是意识到而已，并没有形成测试必做的传统。那意味着：可能是意识到了，但不知如何发展下去。