5、缺陷和缺陷跟踪处理

（1）测试组在保证业务功能正确的同时，必须可能多的发现缺陷并把缺陷提交到缺陷管理系统。记住，缺陷数量是客户评价我们的一个重要指标。

（2）缺陷修复周期。事先约定的缺陷修复周期在项目过程中是很难落实，需要多方协调。利用这个武器，把工作主动权掌握在测试人员手中。

6、项目管理

（1）制订轮次执行策略。每个测试轮次要有重点，在有限的时间内不可能全部执行完成。

（2）工作任务分开。工作分开往往是项目经理很头疼的事情，项目事情非常多而杂，哪些工作由哪些人来做，需要很好的考虑。因为项目时间短，没有返工的余地。

（3）项目管理中能处理的事情自己处理。领导事情非常多，对项目工作细节不太了解，他们往往只注重结果，也是大多数领导都是“结果导向型”领导，把矛盾和冲突能在项目组内部消化的消化了，不要让领导天天为你的项目担心。

（4）站在客户角度上再想想。做出一个决策或下一个决定之前，要认真考虑一下项目各干系人对你所做决定的反映，不要让自己的老板吃惊，也不要让客户领导吃惊。

（5）技术型项目经理的弱点要改进。做技术出身的项目经理一般是原则性比较强，而做项目却不需要这么高的原则。做事情没有对错或应该怎么做不能换一个方式的事情，做到外圆内方是高境界。关系到公司利益等的事情可以反馈到公司领导层，不要自己做主张，千万不要在客户现场发生冲突。把棘手问题和矛盾让公司去解决吧。

（6）规范化、专业化、职业化。工作要规范，技术要专业，表现要职业。测试团队代表着公司形象，一举一动、一言一行都表示着公司是否规范、是否职业。测试团队内部问题内部解决，少抱怨多做事。

（7）在能力范围内，能为客户多做一些看似额外的事情，可能得到意外收获。项目有紧有松，在条件允许情况下，多为客户做点事情是服务意识的具体体现。

（8）客户需要的项目管理人员是技术背景好，又要管理才能的技术性管理人才。作为项目经理，要全面发展，才能带领团队做好项目。

（9）变被动工作为主动工作。很多测试人员习惯了被动工作或基本上处于一种被动工作的方式，当然这跟测试工作本身性质有关，但是我们测试团队不能在客户技术团队、业务团队、研发团队、质量部门等中处于被动的位置，这样更加处处受限，想办法把被动性质的工作变成主动工作吧。

上面这些内容，从几个方面总结了在某银行做测试项目的经验，我想只是其中几个点，还无法覆盖整个项目管理。项目管理的内容非常之广泛，需要理论上的知识体系，更需要项目的磨练，才能从一位技术人员转换为技术型的职业项目管理人员。