项目经理有什么权？

项目经理应该得到怎样的授权？按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然要先考虑项目经理的具体责任。现在，软件企业基本都采用项目经理负责制。尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都包含下面的基本内容：

完成量化后的项目目标；
　进行有效的计划管理；
　提前规避各种项目风险；如果风险已经无法避免，及时把危害降到小；
　协调项目关系人各方的关系；
　保持项目团队的相对稳定。
　因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到下面授权：

一定的财权。

常见的情况是：项目经理被企业领导拍着肩膀说，“我们相信你，所以把你放在了项目负责的位置上；不过，为了慎重，在花费项目经费的时候，必须得到批准。”实际上，项目经理由于在经济上没有获得足够的直接决定权，项目开展起来总会感到说话没“分量”，处处受制，展不开手脚。

那项目经理应该被赋予怎样的财权呢？笔者认为应该满足以下基本要求：

（1）项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。

（2）项目经理应该有购买开发工具、项目资源（包含各种服务，例如技术培训、软件工程培训等）、办公易耗品的权利。这里需要特别指出的是：项目经理在项目重要资源（例如软件开发工具、开发需要配置的服务器、打印设备等）的采购过程中应该拥有较大的决定权，因为他知道应该选择怎样的性能并负责将来设备的具体使用。

（3）项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调和管理。

一定的人事管理权。

“人”是整个项目中活跃、影响大的因素；没有项目成员的积极参与、努力工作，完成项目也是天方夜谭了。项目经理如果没有直接的人事管理权，实际上也在很大程度上失去了对项目人力资源的控制能力，这对于项目完成是十分不利的。那么，项目经理应该被赋予怎样的人事管理权呢？一般说来，这应该满足以下要求：

（1）项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位候选人进行面谈。而且，后的项目成员名单必须得到项目经理的同意。

（2）所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结束而结束。

（3）项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己大的力量是项目经理进行人力资源管理的重要目标；但是，必须承认将员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“”，是使项目团队及时进行新陈代谢的保证。

其他权力。

除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目经理与客户进行直接沟通的权力。这不仅有利于客户及时了解项目的进展，减少许多不必要的误解；而且这种沟通还非常有利于项目经理对产品需求的把握，使产品更好地为客户创造价值。

这里谈了很多项目经理应该获得的授权。但需要注意的是，作为项目经理，自己应该明白：要想进行成功的管理，权力的使用应该非常慎重。项目经理进行管理时通常可以使用两种力量：影响力和强制力（权力）。影响力让员工感觉到做某事是对的，应该去做；强制力（权力）让员工感觉到做某事是没有选择余地的，必须去做。权力的使用对员工的影响要强烈些，可以取得“立竿见影”的效果。但这也容易让员工产生逆反心理，容易扼杀员工创新的积极性。关于项目经理影响力和权力的使用问题，不是本文的侧重点，在此不再赘述。

谁适合做项目经理？

也许有人会说，“学而优则士”，谁的技术好，谁可以做经理。在过去（软件作坊时代），很多企业也的确是这样来晋升员工的：技术人员如果编程很，那可以考虑提升为系统分析/设计人员；如果系统分析/设计能力很，那考虑提升为项目经理；如果具有较强的项目管理能力，那可以考虑提升为部门经理；如果能很好地管理好一个技术部门，那在适当的时候可以提升为技术副总……

由技术到管理，对于有着成为“软件英雄”理想的程序员而言，确实是不断证明自己、不断超越自己的一条发展道路。不过，随着软件企业由“作坊”发展到“工厂”，如果再继续沿着这样思路走下去，终往往导致项目进度严重滞后，甚至项目失败。这其中主要的原因是技能缺乏。

由于“软件工厂”中人员的分工已越来越细、越来越专业化。对软件工程师的要求是掌握项目开发所必需的各种软件技术，而对项目经理的要求却是掌握进行项目管理所必需的各种技能并且具备领导他人的性格特征。可以说，再的软件工程师也不见得能够轻松胜任项目经理这个职位。

那么，谁适合做项目经理？笔者认为应该满足以下基本要求：

具备领导意识。