有时项目经理非常了解――－不管高级管理人员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干什么？当你看见一辆火车快要失事时，你会采取什么措施，你不会觉得应该由你来为此做些什么？
何时大声讲话，何时沉默
有很多时候高级管理人员的失误会为你的正当评论敞开了大门。
包括你的部门或项目，管理人员对底线有负面影响的立场或决定，有一个下行线式的因果关系吗？
失误对你的部门或项目的生产力有负面的冲击吗？
某种程度上它会阻止你遵循你的部门或项目的议程吗？
如果这三个问题的任何一个的答案是肯定的，你应该进行干涉。因为负面的影响会出现在你的项目中，这一特定情节把你放在这样一个立场上，在这个立场上你与决定或动作间有合理的利害关系。其次你一定要努力劝说高级管理层选择另一路线。
在其他情况下，你不应该催促问题。如果
在公司的任务中管理人员的立场或决定处在轮班的中心位置。
在操作哲学体系中这种立场或决定代表一种决定性的改变并且会更加影响你的部门。
在这些情形下，只有在要求的情形下，你应该提供输入。不但是你而且你侧面的管理人员应该推荐由轮班激发的变化或决定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使这意味着在你的范围内会带来不便或着甚至是主要变化。
提出问题
当大家对适合的方法还不清楚时，提出一个反对别人的意见往往是一种尝试的解决方法。人们自然地变得维护他们的观点并经常钻研。你与高层管理人员发生抵抗的情形是你不想要见到的。
你在这过程中处在什么位置？错误的决定已经执行了吗？或你仅仅意识到它的来临吗？如果是后者，那么是该提出能使管理人员作出决定的问题的时候了，不管它是什么决定。如果你开一个论坛，比如一个生产线管理会议，你应该提出问题来讨论，提供不同可供选择的方法，包括高层管理人员提出的渠道和你的解决方法。然而象这样的时候，在决定上保持中立很重要。你应该抓住机会帮助团队把目光集中在建议中的缺陷处，而不是你的可选择的办法的优点处。
指出关键
在你的可选择的办法的陈述中，指出可能的推论，提出尖锐的问题，并使它们保持悬而未决。如果由于抓紧实施管理人员不适合的计划产生某一推论，如何解决这些推论？你论据的组成需要好的外交手段。但是它也有可能让上层管理人员犹豫并且使他们挑战自己的决定。
使这成为他们的想法
当挑战上级的计划时好避免与利已主义作斗争。也许这不是你所处处境下的问题，被谈论的高级管理人员作出挑战和纠正没有问题。但是如果不是这种情形，那么应该慎重解除更好计划的拥有者所关注的事情，提出一些不能产生成功解决方法的可选择的方案。很明显，不管做出什么样的问题都会停留在它所处的水平上。这意味着推论的可靠性也可能会停留在那儿。因此如果高级经理主管人员放弃冒险的方针并支持你的想法，让这些想法成为他们自己的。议程有一个热情的后盾支持，这对公司将会有好处并且得不到承认，这比花费成月的时间清理混乱场面和你大声说出来的方式要好。
继续用估价的方式来加强效果
不管你在论坛上提出什么可选择的方法，口头只能是口头上的。一旦说出来会很容易被其它言论所淹没。但是书面的文字不会如此容易地消失。在你口头的辩论之后继续用正式的书面的报告形式或非正式的e-mail形式来加强效果。如果合适复印给高级经理管理层其他人员。此外，不要卷入任何的竞争之中---只是简单地提供一种分析，这种分析以一种明确地鉴定选项长处和短处的方法从利益和推论两方面客观地进行评论。如果你的想法是好的，那么它会越于首位。无论如何，它会有一个公证的听取意见。
高价意见的杠杆作用
如果你在董事会有任何定约人或顾问，他们处在一个能提供支持评价的位置，把他们的意见加入到书面的评定中。很不幸的是，一些高级管理人员对于他们内部职员的意见比顾问的意见赋予更多的价值。
收集成功的事迹
如果你能从其他行业人员处提供成功的事迹，并且这些事例有助于使你可供选择的方法获得信任，以一种谦逊地方式来提出来。这里再说一次，高级管理人员经常会夸张地强调一些看起来在其他地方会凑效的东西。如果其他家伙所做的事使他自己成为出头鸟，复制其他家伙的做法不会使大部分的经理主管人员感到烦扰。如果你能提出证明成功的范例，并且这些范例都支持你的论题，则尽一切办法提出来。
把你的论据对准观众，而不是个人
有可能使这个过程失去个性吗？有特殊的高级管理人员向你不想面对面交流的人传达无价值的决议吗？如果你向高级管理层或委员会或者高级管理层下面的一个小组织演说你的方法胜于挑选一个管理人员单独交谈，那么这样做吧。这种想法是为了刺激更进一步的讨论，并且这能把各利益方的注意力吸引回手边问题的上。你自己的解决方法可能不会胜出，但是无论如何进一步的讨论是佳的方法。
