没有行家大家共同创业
柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”
那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，说：‘那咱们一起干吧！’”
这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”
领导单位是领导每个人
领导每个人，而不是领导团队
团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导重要的技巧是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
不过他也注意对小组成员区别对待。近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
要认识到忽视个人要求的恶果
柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
茫然时不妨适度民主
如何领导从前的同事，不妨问问他们
参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，难的一件事是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五打断原来朋友的发言呢？
但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
参与决策的总是少数人
布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”
