再者，在思维模式和观念意识方面，对项目经理的要求非常高。除了前面提到的管理意识外，项目经理需要在业务、创新、成本、技术等方面树立正确的思维习惯。我们经常把产品开发项目团队比喻为创业团队，所以项目经理从某种程度来讲相当于“创业公司的总经理”，他不仅要考虑采用什么样的技术方案，更需要关注产品如何才能获取更多的利润，需要高度的商业化意识。如何有效地创新无疑是项目经理必须关注也是容易犯错的一个问题，盲目地求新求异并不是真正的创新。企业需要的是有价值的创新，应该强调在继承的基础上进行创新。除此之外，项目经理还需要具有全局观念，支撑公司产品线的发展。显然，李明在这些方面都是欠缺的。

从项目组长到项目经理
    
　　从以上分析来看，合格的项目经理与项目组长一样需要具有技术、任务管理和团队管理方面的技能，更重要的是需要具备以下几个方面能力：

1.对市场的理解和产品知识；

2.使项目团队融为一体的能力；

3.对业务的理解，对产品线战略的理解；

　　发现产品所提供的长期价值，支持产品线愿景的能力。
    
　　应该说，李明一下子从项目组长跳到项目经理，缺乏一个过渡期或锻炼期来获取这些能力，风险是很大的。所以，公司在任命李明为项目经理之前，应该通过一些途径培养他，比如，提供市场、服务等周边部门的锻炼机会，在项目经理助理的位子上进行学习。同时，给李明提供产品管理、项目管理、人员管理、研发流程管理等方面的系列培训。

　　当然，项目经理能力的获得不是一蹴而的。由于快速发展的需要和资源的限制，企业不可能等一个项目组长完全具备项目经理的能力后才让他担任项目经理，事实上，光通
过锻炼、培训和学习也无法是项目组长真正具备这些能力。象只有在游泳中才能学会游泳一样，项目组长也只有在领导和管理项目的过程中成为合格的项目经理。不过，让一个过去没有相应经验的人员来担任项目经理是有风险的，为了项目的成功，公司应该建立有效的产品开发流程来支持项目经理的工作，并开展项目的监控和评审工作。很多公司考虑到这一点，对项目经理更多的是从他过去的技术背景来定位，市场、业务、制造等方面的问题留给相关部门和高层来解决，项目经理主要是对设计和技术负责的项目经理，即技术性的项目经理，与项目组长的角色并没有本质的不同。这通常被看做是面对现实的做法，也是大多数企业的做法，但它无助于培养合格的项目经理，也往往会影响项目的成功。 

　　那么，更好的选择是什么？——公司应该赋予项目经理充分的责权，强调项目经理和项目团队必须对产品的市场成功负责。正如松下幸之助指出：使命和责任才是培养人才的首要因素。在项目组长到项目经理的过程中，对产品、市场、对业务、对产品线战略的理解，可以通过学习和实践掌握，而难也是关键的，是思维模式和观念意识的转变。只有让项目经理担负起产品市场成功的使命和责任，才能跳出过去在项目组长角色上的思维模式和观念意识，真正面向市场、面向商业成功、面向全局的思考问题和开展工作，有效地实现这一转变。