4、建立标杆项目管理指标体系。
建立科学的标杆项目管理指标体系，是做好软件项目研发标杆管理的基础，该指标体系需要从项目需求、设计、开发、测试、投产、质量、生产问题、版本控制、文档、制度执行情况等方面入手，本着可计量、可控制、可落实责任部门的原则进行，做好每一项内容监测目标、目标值、权重的设计，以确保标杆指标管理体系建设的科学有效性。
研发项目的标杆指标可分为四大类指标：一是研发效率类，项目成立时间、计划完成时间、需求分析与方案设计时间、功能设计时间、项目测试时间、实际完成时间，生产问题解决时间、项目费用控制等;二是研发质量类，项目研发文档是否提交齐全、内容是否符合规定要求，测试问题数量及解决率，生产问题数量及解决率、开发过程规范执行情况等;三是内部管理类，团队士气指数、与其他团队配合指数、内部与外部问题沟通协调指数、客户满意度等;四是项目投产类，需求问题、设计问题、程序问题、数据问题、测试问题、系统问题、文档问题、数据移行问题等。在详细设计标杆项目一般指标的基础上，确定其关键绩效指标。
在项目标杆指标设计时需注意几个问题：一是目标是现实的，目标值不能定得太小，既要能达到，还有要有一定难度和挑战性。二是不能将目标静态化、单一化，而要使其动态化、复合化。三是目标设置上不能将目标整体化，目标具有可分解性，要对目标进行层次、阶梯式设置，科学区分，准确定位理想目标与现实目标、总目标与阶段性目标、高层次目标与低层次目标、激励目标与行动目标，大家可以通过一个个分目标的成功实现来促成总目标的实现。
5、落实分工，组织实施。
确定了追赶研发项目标杆后，管理层应做好沟通和宣讲工作，把标杆目标落实到各个部门、项目组及经办人员，负责标杆管理的实施操作，尽快熟悉和掌握标杆项目的运营模式，定期将软件项目指标执行情况与标杆进行动态分析对比，了解目前软件项目研发过程中那些地方需要改进，有针对性底收集标杆对象相关信息，加以挖掘、整理、融汇后推广应用。
6、定期评估，综合评价。
你不能描述，你无法评价，你无法评价，无法进行管理。标杆管理是对软件项目研发进行定期监测和评估的重要工具，是对各个软件项目进行绩效考核的重要依据。因此，标杆管理实施小组应按照项目管理要求，可以采取对每一个投产版本中的软件项目按照制定的标杆项目指标计算出相应的分值，并形成报告在公司通报，以促进各个部门、项目组在相互学习中、博采众长中不断实现赶超标杆的既定项目目标。
7、严格考核，奖优罚劣。
以项目目标完成情况的考核为终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，根据软件项目研发标杆管理考核体系产出的结果，按照一定的比例纳入到部门及项目团队绩效考核中，对指标及执行情况优异软件项目团队要进行相应的奖励及在年度绩效中加分，对没有达到既定标杆目标的要在年度绩效中减分。特别要重视在标杆管理方法实施过程中，对员工的正面激励，现代管理学家哈洛尔丝·康茨说过：“员工不是用金钱买来的机器，而是有文化与自主意识的公民、企业组织的成员。他们有物质与精神的各种欲望和需求，有着对外界刺激独特的认识和理解，有着尊严和成的要求，是广泛系统中相互影响的成员。这些都是企业所需要的生产力，作为管理者，问题是如何去引导这种力量”。员工需求是多方面、多层次、多空间的，因此，管理层必须深入调查了解和研究员工需求层次和需求结构的变化，综合运用多种激励方式，才能提高标杆管理的效果，达到一个较好的预期结果。
8、实施与调整。
按照实施计划要求，需要定期对标杆管理实施情况做阶段性总结，根据标杆管理报告，分析阶段性成果及解决的问题，制定正确的纠正性行动方案和详细实施计划，不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，终让所有软件研发项目达到目标要求。
9、持续改进。
标杆管理是一个持续的管理过程，不是一次性行为，需要建立标杆管理的相应机制，做好相应配套的基础性工作，如建立健全各项软件项目管理的制度规范、各种岗位责任制、员工技能培训、素质提升和企业文化建设等这些都是长期任务。因此，标杆管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。否则，一阵心血来潮过后还是老样子，不仅起不到好的结果，还会带来负面效应。
五、实施标杆管理的核心要求
在软件项目研发过程中，实施标杆管理方法，树立标杆项目，通过比较，使各个项目团队人员对软件项目的每一个环节的优缺点及业绩更加准确，也更有依据，激励大家持续不断的改进工作。
同时，大力倡导精益求精、追求卓越的价值观，树立开拓进取、敢于追赶并超越强者的精神，激励银行科技工作者善于学习、勇于创新、不断提高软件产品研发质量、研发效率，打造技术先进、性能优良的信息系统，有力的促进银行业务发展。
综上所述，在软件项目研发过程中，我们要保证信息系统运营效率和安全，促进银行业务发展，提高核心竞争力，必须实施标杆管理，可以提高项目运作效率，控制风险和成本，提高质量和客户满意度，提升员工综合能力。
