随着经济全球化的不断深入，综合国力的竞争愈演愈烈，人才资源在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义。中国建筑企业要想在广阔的国际承包市场上取得大的发展，除了必须拥有雄厚的资金实力、过硬的企业管理和较好的企业品牌外，其项目管理人才水平的高低也成为发展的关键和制约的瓶颈，而项目管理人才水平的高低取决于项目管理人才职业化建设的程度。
山东建工集团是房屋建筑施工总承包特级企业集团。从一个年营业额不足亿元的小型建筑施工企业发展成为年营业额50亿元，总资产超过45亿元，集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产、建筑机械租赁、建筑材料和设备供销、工程技术咨询、建筑劳务、物业管理、医疗服务及三产于一体的多元化大型企业集团，根本原因在于企业始终坚持创新发展项目管理的主线，以项目管理推动企业全方位创新发展。

　　一、正确认识项目管理人才培养与职业化建设的重要意义

　　目前，项目管理人才状况不能适应建筑业发展的需要。一是现有项目经理实际人数与建设项目增长需求有较大差距；二是审核通过的建造师人员状况与项目管理工作岗位的实际人员需求有较大差距；三是项目管理人才资质偏低、年龄偏大、学历较低、知识老化，高层次、复合型的项目管理人才短缺，不适应工程总承包和国际化发展的需要。山东建工集团拥有各类资质项目经理700余人，其中一级项目经理174人，国际杰出项目经理、项目经理30余人。尽管如此，项目管理人才的紧缺和缺乏职业化建设依然是提升企业管理水平的瓶颈和制约企业跨越式发展的关键因素。

    二、以工作实践历练项目管理人才，为项目经理职业化建设奠定基础

    为充分发挥项目管理人才尤其是项目经理在项目管理中的核心作用，使工程项目实现社会效益和经济效益的大化，山东建工集团十几年来全面推行了项目经理目标责任制，突出项目管理目标的过程控制与管理，保证全面实现既定管理目标。
坚持正确的项目管理责任目标承包原则。做到兼顾、企业和项目经理部三者利益；项目经理责权利相统一；坚持以项目经理为核心，项目班子集体承包的原则。

    坚持科学的项目管理责任目标承包方式。按总分包工程项目、自营工程项目、专业工程承包项目设置了三种承包模式，科学设定承包内容。如对总分包工程项目，要求项目经理部承包项目进度、质量、安全、资金回收、上交分包管理费及税金、工程结算报量、分包结算、债权债务清理、队伍管理、民工工资支付等，实行从开工到竣工交付的全过程承包责任制。
坚持合理赋予项目经理责、权、利原则。参照项目管理规范，规定项目经理的职责和权力以及集团授权的特殊职责和权力。对项目管理人员实行三种工资支付方式：项目薪酬制、基本工资加奖励（奖励分配，项目经理得40%～50%，其余分配给其他班子成员）、包干工资制（即项目增人不增工资，减人不减工资）。究竟采用何种支付方式，由工程项目所在单位同项目经理协商决定，并在《责任书》中明确。

     坚持严格的项目经理资格审查制度。山东建工集团所有项目经理均需参加集团总公司统一组织的项目经理业务培训和上岗资格考试、考核。参加项目经理业务培训和上岗资格考试、考核的人员，打破年龄、学历、资历、资格等界限，考试、考核合格人员经子公司推荐和集团项目管理系统认可，均可参加集团组织的山东建工项目经理资格认定，经“项目经理资格审核委员会”审核同意后，发放山东建工项目经理“上岗资格证书”，准予上岗。项目经理等级资格证不能代替“上岗资格证书”。重点工程项目经理一律采取集团内公开竞争上岗、择优选拔任用的原则。
 
　　坚持对项目管理人员实行效能配置。根据项目承包模式合理配备项目人员，并严控超员，防止造成新的人浮于事的现象发生。如对自营项目经理部，不仅要配备专职技术负责人，即主任工程师、质量员、安全员、技术员，还要配备专职预算员、材料员、经济核算员、材料会计。项目经理部要设置单位工程成本核算台账和相应的各类料具、机械租赁、人工等明细台账。
坚持对项目管理责任目标进行规范设置考核。项目管理责任目标一般设置13项，即工期、质量、安全、资金回收及上交资金、现场管理、队伍管理、工程结算报量、上交分包管理费及税金、分包结算及分包工程款支付、民工工资支付、债权债务清理、责任成本降低率、与建设单位及其他相关单位的关系协调等，同时对每一项管理目标进行细化，明确月度考核奖罚和终兑现。为保证项目管理终目标的实现，实行月度考核管理控制制度，不仅增强了可操作性，也调动了项目管理人员的积极性。

     三、项目经理职业化建设的途径和注意事项

     2003年，国务院颁发文件规定，在实行建造师执业资格制度后，取消项目经理资质行政核准。政府取消项目经理资质行政审批后，项目经理资质如何管理？项目经理是企业经营管理人才，必须实行专业化、职业化、市场化和社会化管理。项目经理的培养和选聘重在市场和投资人认可。项目经理职业化建设应围绕市场和投资人的认可做文章，需要行政主管部门、行业协会、企业三方齐抓共管，建立全方位、立体化的项目经理职业化建设体系，完善项目经理职业化建设的相关机制和制度，使新形势下的项目经理职业化步入发展新阶段。

　　项目经理职业化建设除了认真执行、行业协会的政策措施外，还应注重以下几个方面：
夯实项目经理选拔基础。中国加入WTO 后，企业急需一批具有国际化水准的项目管理人才。这需要充分挖掘企业潜能，从复合型人才的定位出发，加大经营管理人员的项目管理知识培训和继续教育，提升现有经营管理人员的整体素质，注重项目管理人员的知识更新，增大项目管理人员的招收比重，建立项目经理人才数据库，确保项目管理人员总量和质量同步提升，为项目经理选拔任用提供坚实的资源基础。

　　实施项目管理多元化培训。企业人力资源管理部门在做好项目管理人员职业生涯规划的基础上，要强化项目管理的多元化培训。培训方式要多样，采取集中与分散相结合、脱产与业余相结合、自培与外培相结合等形式；培训内容要多元，既要经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要培训工程技术、造价等施工管理的专业知识组织培训，还要组织学习政治理论等；培训对象要多元，打破项目管理人才框框的桎梏，对企业的管理人员普遍进行项目管理综合知识培训，在抓好经营、安全、技术、质量、材料等系统管理人员培训的基础上，培训对象要延伸至财务人员及其它经济管理人员。

　　强化项目经理责任制落实。建立以项目经理责任制为核心的项目管理责任保证体系。一是以此为核心，完善责权利相统一的项目管理责任体系；二是完善和规范企业项目风险控制体系；三是健全并完善项目成本管理体系；四是规范和完善施工管理组织体系；五是建立并完善企业项目文化建设体系；六是完善企业项目责任目标管理体系。

　　突出项目经理职业化培训。项目经理职业化建设要突出强调项目经理的理念转变和创新。企业要从政策上进行引导，以绩效考核评价为主线，推动项目经理由资质管理向职业化方向发展。要注重项目经理素质的提高，加强国际项目管理知识的教育。项目经理要在企业授权范围内实施经营和管理，接受企业的考核与监督。