第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识

　　昨天晚上我们在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。

　　第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质

　　公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，高有4分，低2.5，差距是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。

　　难的事情是第三项：信息平台不能有效率地提供考核数据

　　比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。

　　第四个是：绩效体系设计的过程比较复杂

　　一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效没有意义。

　　还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。

　　我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都是这样的状态。换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。开始老板说的话不管用，逐渐老板说话管用了，后变成我们这些部门说话不管用。

　　我刚进公司的时候，一查公司电脑，里面有四个考核制度，前四任HR经理留下的，一人做了一个，而每个人都做了三个月走了。中间有一次录节目，碰见了一个知名的hr人士，也断言做不了半年。

　　我们再分析分析我们的员工结构，我们总部目前基本上有几类人员：第一类，空降兵，基本上都是外企、留洋回来的，都是高手；第二类是土生土长的，从一线销售员成长上来的，学历不高，素质也不高，但对业务非常熟悉。

　　于是根据老板的要求，从2006年3月我们开始推行绩效，结果到了8月份，基本上发现我们再做流水作业，各部门打分都是主观的。没有计划，没有总结。后来有的部门在评价结果的时候发现评价结果都一样，我让部门经理评出个一二三名来，他们说我们部门各个都很出色，都是A，或者都是B。我说必须排出一、二、三名，他说：那我和老板说，我们怎么怎么样。到8月份我们发现，不能再向前推进绩效了，再推我变成第五个了。到底怎么办？我开始研究。

　　经过研究，我们发现，在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差，老板认为绩效是把KPI做出来，但是我在研究导致公司

绩效水平的不高原因到底是什么？经过数据分析，我们看到我们的人均销量不够，是劳动生产率比较低，相比国外，我们的劳动生产率是别人的40％。我们赚的钱好多都发工资了，这个跟老板一讲，老板觉得非常有道理。所以后来我们开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部，有做得比较好的公司，比如上海、温州，劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样，这里面有什么秘诀？这是我们要研究的。后来分析，这主要是一个公司整体的管理水平，特别是hr水平上。

　　讲到这里的时候，特别提出有关hr专业水准的概念，在我看来，一个专业化的hr不仅仅是hr的专家，也一定是业务的专家，不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。

　　于是，我开始着手了解公司的业务体系，到各个分公司了解情况，熟悉门店情况，与店员沟通，自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始，我发现一个问题，老板对总部后勤人员大部分是不满意的：你们这帮家伙们不赚钱，只花钱。在我们公司有一个理念，每个上班的人员，至少要为公司带来六倍工资以上的利润，否则你走人。而行政人员本身不创造直接的利润，该怎么办！为什么我要出差呢？我发现我们的老板每天都在一线，每天都和各个一线的人员沟通，在他脑子里面是看不到总部的，如果我们不和他和拍，不知道他在想什么，那我们完了。在这个中间，基本上绩效工作我们没有推进，我找了一个比较好推，也比较好出成绩的项目：培训，这个很容易操作，而且很容易出成绩，培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里，我们共策划了5期店长培训班，大约400人，相对效果比较好。

　　回过头来，说绩效推进，今年7月份，集团又在开会，这次特别强调，要把绩效做好，所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效，其实绩效管理推进是有几个前提的，第一个是你对hr体系要特别清楚，再有是有关目标管理的东西。

　　首先是hr体系，这张图是我们设计的hr体系，共7个模块，所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图，hr系统包括七大模块：

　　1. 分层分类的任职资格体系

　　2. 以团队模型为核心的组织管理系统

　　3. 基于人岗匹配的聘用管理体系

　　4. 基于岗位轮换的干部管理体系

　　5. 以KPI为核心的绩效管理体系

　　6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系

　　7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系