互动案例
　　中小企业的管理需求日显迫切，而众多中小企业在管理方法及工具的选择上存在着许多先天不足。相关人才的缺位及信息不对称已造成不少中小企业管理变革的一大障碍。

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　　制药企业的运营成本，主要包括销售费用、制造成本、财务费用、管理费用。而作为第一位的销售费用则表现在市场推广、市场开发、促销、销售培训等成本，以及办事处的设置成本与人力成本。

　　由于企业销售规模的扩大，加之同时经营多种品种，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地，分支机构遍布多个区域，但实际问题并没有得到解决。

　　内部交流无谓耗费了大量的资金和物资，却仍然无法保证内部信息通道畅通；内部交流的信息障碍又使得企业无法对生产成本、采购成本、库存成本、销售费用以及管理成本进行有力的协调和控制；各机构之间的信息孤岛状态使得内部交易成本增加；企业在设立分支机构或兼并吸收其他企业时，因无法集中管理而被迫增加设置成本和人员成本。所有这些都使得整体运营成本居高不下。

　　信邦制药从1995年开始组建销售网络。

　　为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在总部所在地贵阳招聘合适人选作为办事处经理并外派；办事处经理负责在当地招聘和管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。公司与办事处实行“底价大包制”——办事处的运营费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。

　　由于拳头产品“银杏叶片”、“六味安消胶囊”，本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。

　　1999年，信邦制药已经用较低的成本，在主要省会城市建立起30个办事处，拥有医药代表250人左右，基本建立起了遍布的销售系统。另外，在销售业绩方面也取得了不错的战果。2003年，公司实现销售收入从1995年的800万元提高到了近2亿元。到2003年，尽管信邦制药总体发展顺利，但公司决策者仍为公司的营销系统的管理问题而困扰。

　　公司的整个销售系统大致构成如下：公司总部设有销售部、市场部、客户服务部。

 　　市场部负责收集市场信息，制定营销政策和临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；销售部负责销售后勤；客户服务部负责客户信用管理等工作。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。

对于销售系统存在的问题，信邦制药决策层关心的有三方面：
　　1、如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处8－10人。每个医药代表负责一定区域的市场开发，以及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也是说，信邦制药的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有10个品种，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加值太低，公司会面临较大的压力。
对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。允许办事处代理其他公司的品种等。

　　2、信邦制药的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。公司主导品种多为处方药，主要由医生向患者推荐使用。

　　医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。

　　医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。他们对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。

　　从客户方面看，一直存在“只认医药代表，不认公司”的情况。为解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，信邦制药公司高层也曾讨论过多种方案。尽管市场销售风险很高，2001年，公司痛下决心开始正式改制――将现有的“个人销售模式”的“底价大包制”逐渐向“团对销售模式”的规范化管理制度转型，并将市场推广费收回，开始由总部统一实施产品推广和树立公司品牌。通过1年多的努力，在付出更换了20来个办事处经理的代价上，取得了一定的成效，市场也没有出现大的波动。

　　实施规范化管理，第三方面的问题也随即产生，即如何加强办事处终端管理，这也决定了公司发展的生命线。

　　医药行业属于特许经营行业，传统的医药分销体系呈金字塔形结构：在企业外部，药品必须通过具有药品批发特许经销权的医药公司（统称为“商业公司”），分销到医院、药店，形成独特的分销体系。在此体系中，真正的终端是医院、药店，而不是商业公司。该体系环节多、层次多、信息沟通不畅。

　　企业内部，整个结构体系自上而下包括了总部销售副总、销售部、大区总监、办事处经理、商务经理和医药代表，销售渠道庞大、销售链很长，整个销售体系信息流通不畅，市场反馈迟缓，运营成本偏高，管理统计困难。

信邦终端管理之信息化对策
                  
　　由于中国药业市场的行业特性，终端管理是企业销售行为中的一个重点，同时因为终端没有实际的票、货、款往来，所以也是一个难点。尤其是销售终端管理具有不同于其他行业的独特的销售模式，因此，普通的财务或销售管理软件，包括一些专门针对家电、日用品销售企业的分销软件，根本无法满足管理需求。

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　　当前，国内普通的财务或销售管理软件功能流程设计过于狭窄，与药业的终端销售的实际管理需求相去甚远，无法真正满足应用需要。
绝大多数软件只能处理有实际票、货、款往来的“商业销售”的业务操作，而制药企业与终端是没有直接的业务联系的。而且财务软件仍然没有突破“凭证和帐表电子化”的传统思路，实现的还仅仅是一个“记帐”的功能；只是注重定单、发票、进出货单、回款等具体业务流程的电子化和简单的数据统计。面对目前集约化销售行为中的多层面的管理问题，比如销售政策的具体量化、销售数据的全面分析、终端费用的核算、销售任务的动态考核、销售佣金的计算、销售分支机构的管理等，此类软件显得无能为力。

针对上述情况，信邦对终端管理系统的应用提出以下原则：
　　1.必须以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统。
由于制药企业派驻大量人员到各地，办事处遍布多个地域，传统的联系方式多采用电话、传真、特快转递，较大一点的企业已经采用电子邮件，和内部论坛，因此费用巨大。
信邦制药总部和30个办事处日常用于收发公司文件、各部门业务文件的传真费用约3万元/月。且人工成本、纸张、打印成本（打印机耗材、维护）没有估计。长途电话、特快转递的费用更是惊人。
传统方式的办公管理不仅费用巨大，而且效率低下，并缺乏严谨的流程规范、完整的跟踪落实和全面的监督控制。随着机构规模和业务范围的不断扩大，跨地域的沟通日渐频繁，传统方式的办公管理所形成的障碍也日益突出。
鉴于上述弊端，我们提出必须以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统。从技术和安全的角度出发，OA系统必须以Intranet为基本架构，采用Browser/Server结构，安全性通过VPN和SSL隧道加密方式来确保。