决策-选择路径和指引方向

决策重要的作用是当存在多种选择路径的时候，根据自己的战略目标来选择适合的方向。当决策出现失误后期付出 再大的努力仍然很难再取得成功，因此决策是IPD重要内容。在初期对决策效果影响大的是决策人的水平，因为在非结构化决策的时候决策效果往往更多的是依靠专家的经验，有经验的专家往往会给出有价值的路线和方向。但每个人往往又会犯经验主义和习惯思维的错误，因此团队的评审是科学决策的一个重要内容，在重大决策的时候还必须要依赖数据来做科学的分析。

决策本身仍然是需要目标驱动的，先驱动目标，是考虑短期目标还是长远目标，有了目标再结合历史数据进行分析。综合 考虑影响目标各个因素的影响和权重，进行科学的分析和决策。在产品开发的整个生命周期中，每一个技术和方案的选型或者每一个阶段或活动都会涉及到决策，我 们要做的是通过科学的决策保持产品开发不偏离目标和方向，因此阶段评审是重要的手段。

产品开发的每个阶段本身是一个完整的项目，应该有明确的目标和输入输出，通过阶段评审的方式可以更好的提前发现问题和释放风险。通过产品开发各活动中重要角色的专家科学决策，来保证不偏离并有效的保证总体进度。

项目小组构成-以产品驱动的跨职能团队

项目小组构成是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组极大的增加沟通，协作和决策。在矩阵型组织中都会存在 项目和职能两条线，但产品终的开发都会体现到项目，体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺，设计，物流，市场，用服等多个职能 部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统，必须有一个核心的项目小组，项目核心小组更好的体现产品开发的思路，管理和项目相关的所有任务。职能部门的 目标是提供资源，培训资源，而项目小组目标是利用和协调已有的资料，完成产品开发的整个过程的并行和协调。

IPMT集成产品管理团队是决策层，重点是发挥专家优势，提供高层的决策。PDT产品开发团队重点是依据结构化的产品开发方法和过程管理进行产品的开发，贯彻和执行IPMT的战略。

开发活动结构-流程必须结构化

当我们在想发明创造是基于个人一时的灵感的时候，TRIZ理论告诉我们新发明创造仍然有一定的规则和步骤可?。产品开发被看作是一门艺术，依赖的是创意和灵感，但是社会分工的细化和产品本身规模的扩大，产品开发已经不是单纯的一个人可以完成的任务，更多的需要的是多组织，多团队的并行协作。而要实现这种异步模式，让大家保持相同的步调，则必须导入结构化的产品开发流程。

对于流程没有结构化的公司，整个开发过程是随意的或者是过程是不受控制的，各个项目小组都各自定义自己的流程，这 样在产品开发中好的经验和实践很难得到组织级的共享。结构化流程的一个重要目的是提取经验，固化到流程中，保持跨职能组织的协调和一致。但是固化不是僵化，很多公司定义了结构化流程，但是没有得到很好的贯彻和执行。改进需要文化上的变革，没有很好执行的原因有很多，但关键问题还是在没有形成一种全体参与的，持续改进的文化和价值观。

流程虽然被贯彻执行了，但是并没有产生我们期望的效益。企业怕都还没有顺畅却推出一个跑的流程，或者说咨询顾问公司生搬硬套的把其它公司的实践用进来，大刀阔斧的进行流程变革。在企业面临的实际问题没有解决的时候，推出再宏观的规划都是徒劳，组织和个体对流程都有个取得效益的预期，超过这个预期则会丧失改进的激情，流程僵化变为现实。

PACE方法中的结构化流程分为几个等级，首先一个产品开发流程被分为15-20个主要步骤来定义。在每一个步骤 中又分为10-30项任务，规定每一个任务如何在公司中得以实施。这些任务有标准的模板，指导书，规程和出入口准则的定义。对于每个任务还可以进一步细分为开发活动。对于不同产品的开发流程，步骤和任务一般都应该是相同的，但具体的开发活动则可以不同。

开发工具与技术

过程的形成是流程+方法工具技术+人。开发工具技术和相关的信息系统大的作用是对结构化的流程进行固化，将隐 性的知识转换为显性的知识。对于产品研发管理两条主线是IPD+CMMI，而且这两条需要更好的结合起来。IPD重点是在产品层面，需要考虑开发出来的产 品本身好卖。而CMMI重点在过程管理方面，是要保证能够开发出高质量的产品。因此PDM，项目管理信息系统，CMI过程管理系统都是强有力的支持工具和辅助决策工具。

一个企业产品研发过程中要根据商业目标来驱动组织目标，根据组织目标来驱动具体的产品开发目标和项目目标，因此QFD可以作为很好的一种结构化决策工具。很多问题往往并不是工具技术的问题，而是思维和意识转变的问题，文化的问题。如果我们的思维意识没有转变过来， 结构化决策流程和方法论没有形成，用再好的工具也达不到效果。

产品战略流程

产品战略同样也是产品开发中重大的决策，直接影响到公司的效益和核心竞争力。如果规划的产品质量有问题或延期往往是项目层面出问题，但是如果出现的是不好卖或者没有取得预期的效益，则是产品开发过程问题，是产品战略上出现了重大的偏差。企业新产品的研发需要根据目标驱动，而这个目标是企业的战略规划，风险和收益并存，短期效益和长期效益并存，起跑速度和加速度，这些矛盾都必须在产品战略中得到明确。

引入组合项目管理，风险收益分析模型，项目筛选的目的是给决策层提供做战略决策需要的各种基础数据。一个企业的资源是有限的，不可能对所有产品或项目都开发，而每个产品或项目都会影响到公司的风险收益，短期长期利益。企业关注短期利益解决生存的问题，企业关注长期利益以解决发展和加速的问题，企业在不同的发展阶段或制定出各不相同的战略规划。

产品战略真正的将公司的总体经营战略和产品开发战略联系起来。在PACE中给出了产品战略的框架，一个产品战略愿 景必须回答三个问题：公司的目标是什么？怎样实现目标？为什么它会成功。产品战略是一个总体路线图，类似于知识地图，它可以使每个产品开发人员认识清楚他们现在的位置和他们想要达到的目标位置。

技术管理-积累和创新

一个企业首先要搞清楚自己的核心竞争力在哪里，是市场，物流还是说研发产品本身。当我们的竞争力体现在产品本身的 时候，核心技术显得更加重要。只要具备了这些核心技术，降低了产品开发在技术上的风险。我们往往容易犯的毛病是只注重市场，订单而忽视了产品和技术 本身。但是只有具备了核心技术才使企业具备了长远，稳定持续发展的推动力。

在技术上的投资必须具备前瞻性，特别是对新技术的预研。许多公司由于不具备核心技术，或者说在关键技术上出现意外，而导致整个产品开发的无限期延期，失去市场。

管道管理-集中优势兵力到优势项目

通过核心小组构建，阶段评审和结构化流程的推广，可以使企业迅速的将单项目产品推向市场。但面临市场激励竞争，企 业往往开发的是多种产品，同时运行的是多个项目。在面临这种情况时候，首要问题是要做好产品战略与项目管理，职能管理之间的协调。这里面协调的重点是战略平衡，管道的负载量和项目职能间的沟通。

管道管理的作用是平衡和协调，首先在战略上的平衡需要设定各种机会和目标的优先级，同时需要基于TOC约束理论 来考虑管理的负载。通过结构化的流程，阶段和阶段评审的引入可以更好的实现资源的分配和微调。阶段评审已经从单项目的关注转移到多涉及多产品和多项目的关 注，只有关注多项目和优先级，才可能根据目标进行更好的资源调配。

我用80只海龟换来了35匹赛马，引入了管道负载机制后可以更好的实现集中优势资源到有价值的产品和项目上。管道管理在容量一定的情况下，第一需要考虑保持管道本身不空闲和随时都有一定的饱和度。第二是要对优先级低的产品或项目在管道流动过程中逐渐的筛选掉。在 产品开发前期必须对产品和项目规模有较为准确的估算才能够更好的计划管道的容量，管道中只有硬性任务和软性任务更好的搭配才能创造大的效益。