摘要：文章借鉴国外公司软件外包项目管理的经验，和自己做项目经理的从业经历，如何进行软件外包项目管理谈了自己的粗浅体会。

关键词：软件外包;项目管理;干系人; 知识产权;沟通;风险;合同;质量;计划

一、 前言

目前，全球软件外包市场已超过千亿美元，中国在该领域已取得骄人业绩，但和世界强国相比，差距还很大。要赶超世界先进水平，搞好外包项目管理是关键环节。美国项目管理学会把项目管理归纳为：范围、时间、成本、人力资源、风险、质量、采购、沟通及集成管理九大知识领域。但其核心还是质量、成本和进度控制。前些年我做过IT项目管理，近年在在IBM做软件外包项目经理。通过系统学习项目管理课程，公司的正规培训，取得了PMP资质，并通过了IBM相关资格评审。谈谈自己软件外包项目管理的体会，和同行们共勉。

二、 营造和谐的外部环境

和谐的外部环境是项目成功的重要条件。营造和谐的外部环境，是处理好与项目干系人(政府、转发包商、供应商、终用户，本公司的上级、职能部门等)的关系。除通过耐心协调，公平合理处理利害关系外，以下几点更为重要。

1. 尊重客户。尊重客户有三个层次不能忽视：首先要尊重对方的法律法规，如承包美国的项目，软件又应用于高技术产品，要遵从美国进出口条例(US Export Regulation)，遵守由SOX法案衍伸出来的对用户访问和身份控制的隔离性职能(SOD—Separation of Duty)等诸多审计要求，如，不允许程序员直接接触生产数据，系统管理员不能同时是程序员等等;其次要认知发包方的和公司的文化、习惯，尊重彼此间的差异;还要尊重客户对项目的相关要求，如保密要求等。只有这样才能少走弯路，得到对方国和客户对项目的认可。

2. 诚信负责。和干系人打交道，维系诚信、负责的良好口碑重要。坚持诚信、勇于负责，才能赢得对方的信任。遇事设身处地多为对方着想，不仅要满足对方对成本、工期、质量等硬性指标的要求，还要满足用户对支持、服务等软性指标的期待。凡事只为己方着想，甚至不择手段，没有不失败的。

诚信负责，是忠实履行自己的承诺，自己承诺的东西要坚决兑现，不管有任何困难。任何承诺必须建筑在因果清楚、合情合理、合法的基础上，千万不要信口开河，随便承诺，只说不做会失信于人，到头来，会使自己陷入被动的境地，甚至难以自拔，终也会影响到各方的根本利益。

3. 重视沟通。加强与项目干系人的沟通交流是促进了解，避免误解、减少失误的有效保证。双方交流沟通一定要及时，否则会延误工作;交流沟通一定要有良好的语言表达能力和恰当的方法，否则难以互相理解、甚至会发生误解。要制定明确的沟通计划，建立与对方即时、有效的沟通渠道，确定沟通的周期，报告的内容、类别、格式，指定联系人等。对处于不同时区的客户，承包方应把上班时间尽量安排的与客户一致，我们做欧、美的项目是如此。沟通是多层次的，不仅是项目经理，项目的所有成员，都应不断提高语言、沟通和协商能力。同时应在项目内部建立一种开放的鼓励分享的氛围。

我所带领的项目组有来自中国，印度和菲律宾的软件工程师，而客户方也有着来自美国，墨西哥，巴西等的不同团队，在这样的一个典型的国际环境中，找到恰当的交流接口，使用相同的技术和管理术语，显得非常关键。对此，我们除了努力提高自身交流沟通的技能外，还采用了多种措施提高沟通效果，如，向客户介绍中国的文化习俗，请客户来进行面对面培训、交流等等。通过不断提高对彼此的认知，增进了解，项目渐渐步入良性发展的轨道。

4.保护知识产权。知识产权是客户大量投入的结晶，是获利的重要资源，是根本利益所在，保护对方知识产权，是获得信任、维系合作的基础。坦白地说，中国在这方面的国际形象不佳，国外发包商对此顾虑重重，总是担心知识产权被我们侵占，如果我方不能通过努力打消对方的顾忌，双方决不可能全心全意合作，一有风吹草动，可能分道扬镳;此外，还应采取保护知识产权的具体措施，如，在办公室作业环境、连接访问管理，权限控制等方面注意防范;对自己的员工进行相关教育、制定相关制度等。很多外包公司在员工入职前都会要求其签定保密协议，也是出于这方面的考虑。

三、 对项目实施有效管理

管理出效益，定单到手后项目的成败，效益的好坏，看内部项目的管理水平了。

1. 管好团队。承包软件项目实质是做卖“人头”的生意，管理团队以人为本是首要问题。团队管理首先要抓好团队精神的培育，好团队体现在：团队成员对团队有强烈的归属感及一体感;团队成员间相互合作及共为一体;团队成员对团队事务尽心尽力、全方位投入。作为团队建设主角的项目经理，应关心、爱护团队成员，随时掌握每个成员的喜怒哀乐，经常开展丰富多彩的业余活动，以缓解员工巨大的压力;根据每个成员的综合素质，用其所长，避其所短，让他们在项目中担当恰当的角色;放权给员工，尽情发挥他们的积极性和创造性，让他们在干中体现自我价值、成感;不失时机的赞扬成功，对失误适度宽容、帮其汲取失败的教训，使他们时刻感到受到重用、信任、体会到家的温暖;要用好激励机制，把握好奖惩尺度;团队内要提倡沟通、团结、协作;外语一般是外包项目的工作语言，项目经理更要直接面对外国人，团队成员、特别是项目经理的外语能力是非常重要的基本技能，因此，要注意在团队内营造外语学习、锻炼的氛围。

2. 风险管理。软件项目外包是高收益、高竞争、高风险的领域，风险管理尤其重要。风险体现在，能不能按时、按质向客户提供所需产品，客户对产品和服务满不满意，项目是赔还是赚。风险管理是预先防范、有效的处置，以小的代价换取大的安全。对项目预测风险点、评估风险后果、制定有效的处置预案。很多经验教训告诉我们：签署用户需求、控制用户需求变更是重要的风险控制点。项目需求是用户对项目的要求，是项目实施的依据，如果以不完善的用户需求为基础签定合同，实施中势必不断变更，工期延长、成本提高。如果以根本不适用的用户需求为基础，必然导致彻底失败的结局。不幸的是，合同签署时往往形不成完善的用户需求。承包方一定要把住这一关，项目经理应亲自和用户一道深入挖掘真实的需求，使其尽量详尽、准确、可行，接近终需求，以减小造成风险的根源。同时共同制定变更管理办法，控制不可避免的需求变更，使维护双方的利益。

软件外包项目一般对项目的即时性、连续性要求较高，天灾、人祸都都可能造成计算机系统的崩溃，成果的丢失，结果很可能是灾难性的，为规避此类风险，应采取灾难恢复的预防措施，比如在异地设置备用设备，计算机系统和网络带宽等也需要有足够的冗余和备份，对计算机病毒也要时时加强防范。

3. 合同管理。合同是保护当事双方权益、规避风险和使项目顺利实施的有法律约束力的保障。外包项目合同通常有两种：一种是固定总价的合同方式，预期利润较高，但风险较大。另一种是以工时与材料相结合的合同方式，利润较低，但风险较小。为规避风险、争取利润大化，承包方应结合自身的情况慎重选择。

外包项目的失败有些是合同不规范引起的，如，事实上的无效合同;不规范、不严密，有空子可钻的合同;对双方责、权、利规定不明确的合同等等。项目组应具有一定的法律知识，要签署规范化的合同文本。合同应明确规定约束、假设、范围、组织结构、双方责任和义务、终止条款、支付条款、交付物要求、服务等级协议、变更条款等等。另外，要注意合同附件与合同有同等效力。在项目实施过程中项目组要注意合同的相关要求，并认真履行。在发生争议时，要善于使用合同来维护自身利益。如项目需要，也可以在与客户协商后，对合同进行变更。

4. 质量管理。满足用户需求的程度是软件和服务质量的衡量标准，体现在功能、性能、稳定性、安全性、技术先进性、支持和服务等方面。质量是控制出来的而不是检测出来的，质量管理的基本任务是通过规范、严格的过程控制，提供让用户满意的交付物。

目前软件外包业采用的质量管理体系有两种：ISO9000认证和CMM/CMMI评估，前者是全面质量管理体系，适用于所有企业，后者是基于经典的产品质量管理原理，建立的定量控制软件开发过程的项目管理和项目工程的基本原则，它的能力成熟度的操作方法已被引入项目管理，用以测评项目承担组织的项目管理能力，该评估得到了各类软件企业的普遍认可，近几年发展十分迅速。作为软件企业的质量管理，仅有上述两个标准还不够，ISO9000认证尚需建立自己的第三层次文件，CMM/CMMI评估需要自己的软件开发过程管理框架作为支撑，以形成既具有自己团队的特色、又实现了规范化，并能和国际接轨的质量管理体系。

5. 计划管理。在人力成本是企业主要成本的软件外包业，计划管理尤其重要。因为计划管理不善，进度会拖延，人力成本投入会加大，效益降低、甚至使外包项目亏本，还可能影响到发包方的后续业务。计划是项目有序进行的依据，是进度控制的保证。项目组应对客户的计划草案，结合本企业情况进行修改、补充，再经双方讨论形成项目的终的实施计划。计划执行前，项目组对终进度计划应再细分，制定出更精细的里程碑，并将任务落实到人。实施过程中，项目组应按里程碑进行验收和考核，并在每个里程碑处及时小结前段工作，调整后续工作计划。项目经理还应定期听取下属的计划执行报告并向发包方报告;随时采取措施，排除影响进度的因素;以严格的流程来控制需求变更等等。

四、 结束语

项目管理是集管理理论、从业实践、专业水平、计算机技能、文化素质、人文哲理于一身的管理艺术。需要我们认真学习、勇于实践、大胆探索。