PLM项目计划阶段-“先胜而后求战”

参与过PLM项目的项目组成员都十分清醒地意识到项目进度计划是项目管理的一个关键指标。但这并不意味者许多PLM项目在项目进度计划方面可以提交一份哪怕是结果尚可的答卷。究其原因，其实在于真正的项目计划决非仅仅是单纯的时间进度管理，项目的实际进度其实更多地应该被视为项目管理方方面面的一个输出结果。在缺乏对项目实施相关领域的工作内容进行管理的情况下，如果仍旧希望项目还能在计划方面有基本令人满意的结果，则该希望其实无疑是不切实际的。墨菲定律所述“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起大可能的损失” 正是对项目计划进度发生拖期现象好的诠释。

当然这并不是说我们对项目进度计划管理束手无措，相反我们通过对项目集成管理，质量管理，沟通管理，成本管理等9大领域未来会发生的问题进行识别，预测，分析，并在此基础上制订行之有效的应对策略，然后对这些策略进行有效管理、对已出现的问题采取必要的处置措施后，我们才可以真正对项目计划，成本，范围等内容进行有效的控制。因此我们在项目启动阶段总结得到的项目各种风险的分析后，一个重要的工作，是分析风险的影响，确定风险的等级，在此基础上我们可以制订必要的风险规避计划。从而真正在该阶段做到“先胜而后求战”。这构成项目计划阶段的一个工作重点。

这要求我们需要针对项目启动阶段总结得到的各种风险进行分析，此时不再单纯地分析风险的影响和发生的可能性并利用FMEA方法来确定各种风险的优先级，更重要的是要针对那些高级别的风险来制订相应的应对策略或计划。

1. 项目组织

在PLM项目的计划阶段，必须从项目组织方面针对围绕项目控制机制(Governance Model)发现的潜在风险建立必要的应对策略和跟踪管理计划。需重点考虑如下若干问题的风险管理计划：

1) 项目能否得到高层领导的关注，如何保证在项目重大问题发生时，能持续得到高层领导必要与恰当的支持;

2) 如何引导客户各部门对项目目标和范围有着相同的认识和期望，项目组如何跟相关部门建立起密切合作的关系;

3) 项目的沟通机制和签字确认机制如何以书面的方式为各相关部门所接受;

4) 对项目各阶段历程碑的达成标准，如何保证各方都有着清晰的共识;

5) 围绕项目问题的处理机制如何以可行的方式持续地被项目各方所接受

2. 项目实施范围与预算

在项目进入到实施阶段前，项目管理组需要运用“二十/八十原则”把握项目的真正业务目标和拟解决的业务问题。这意味着整个项目需要有所为有所不为，取舍的原则一定要取决于引入PLM系统究竟是要解决何种业务问题，在此基础上再努力考虑如何避免实施范围的渐变与扩大以及由此引起的项目预算的超支。在此过程中，项目组需要重点考虑如下问题：

1) 项目关注的重点问题恰恰是项目终用户关注的业务问题，在两者存在偏差时，如何使前者与后者相一致;

2) 实施顾问如何能在规定的时间内了解企业的业务过程，并据此定义项目的实施方案;

3) 客户项目组如何能在项目需求调研和方案定义前，能了解系统的功能，术语和PLM项目实施的成功经验，从而保证与实施顾问进行交流时，能有更多的共同语言;

4) 客户团队与实施顾问团队彼此围绕项目范围发生认识上的偏差时，通过怎样的流程与机制消弭这样的偏差，或者实现彼此意见在更高层次上的统一;

5) 如何把项目的实施方案转化成客户的实际业务过程，既实现方案与拟解决业务问题的统一，同时又实现项目范围的终固化

3. 资源

PLM 项目成败的一个重要方面在于关键资源是否到位。这一资源既是指实施顾问方合格的资源是否到位(尤其是实施顾问方合格项目经理和业务顾问是否到位)，更是指客户必要的资源是否到位。由于资源的需求涉及项目的整个过程，因此围绕资源的风险管理计划显得异乎寻常的重要。在这一过程中与如下问题相关的风险处置措施需要项目组予以高度的重视：

1) 熟悉产品数据(BOM信息和CAD数据等)的数据准备组如何保证按照项目组既定的时间计划开展工作;

2) 如何保证熟悉产品研发全过程同时熟悉PLM系统的客户业务专家(对熟悉PLM系统这一要求，可以通过短期培训来实现)同项目组一道完成业务方案定义与审核工作;

3) 如何保证熟悉产品开发的客户业务人员能在需要完成用户接受测试时，按照测试计划参与到测试过程中，并确认测试的终结果;

4) 如何通过资源的调动保证业务方案能落实到企业实际的业务过程中;

5) 如何保证客户的技术资源能参与到系统实现的整个过程中，从而实现技术知识的有效转移;并建立起客户自己的系统支持与维护团队;

6) 如何保证客户能建立起一支向终用户进行PLM知识传递和培训的团队

4. 产品与技术

如前所述，在PLM项目中，产品与技术是客户和实施顾问团队都十分关注的一个重点内容，但这并不意味着在这方面我们能遇到比其它方面更少的问题。而当围绕产品与技术方面的问题发生时，如果处置不力，会立即变成一个引人注目的问题。这意味着项目组仅仅关注先进的技术和产品，关注已经发生的产品和技术问题还是远远不够的，更重要的是预见未来可能发生的产品问题和技术问题，从而实现以管理压力换时间节点压力，或以管理压力换成本压力的突破。在项目计划阶段，围绕产品与技术风险需重点关注的问题如下：

1) 如何避免或降低采用新产品版本带来的风险(俗称的第一个吃螃蟹的风险);

2) 如何处置引进的PLM产品版本与现有软件产品可能存在的系统冲突问题;

3) 如何确保测试用系统与上线用系统的可类比性，以及两系统之间存在差异时，项目组采取怎样的解决措施;

4) 如何确保硬件性能可以满足企业未来若干年业务发展的要求，同时硬件采购周期能与项目进展周期相匹配;

5) 如何保证系统软件配置管理(代码管理措施)的有效性和正确性;

6) 如何确保系统的开发与调整能适应系统未来升级的要求和企业未来业务调整的需求;