3.2 实行成本否决。

　　所谓否决即“完不成成本指标， 即使其他指标完成得再好， 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级。”也是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩，促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价，邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊，人为调节，总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标，按总成本进行考核的方法，避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的业绩评价有一定标准，不仅以目标成本实现与否为标准，还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外，邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核，累计计算，当月奖金否决了，只有不灰心，下月继续努力， 完成目标，否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下，企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行，才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。

　　3.3 技术改造上利用限额设计思想

　　“限额设计”是“模拟市场核算，实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段，而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式，即:在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额，改造项目需要什么型号的设备，什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额，然后交至设计部门，涉及部门在保证设计质量深度的前提下，按定额进行设计。事实上，邯钢每年在6-7亿的技术改造投资会比同行节约几千万，其中大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程，比同行业节约8-9亿元。

　　3.4 塑造成本管理文化

　　邯钢在成本管理过程中，十分重视管理文化的塑造，注重全员参与。也是说将成本管理指标落实到人，其实质也是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，使每个员工都有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。 综上述，邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。

4 结论

　　良好的成本管理，有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上，基于企业经营战略制定成本管理模式，并及时对成本信息进行全面真实的反映，它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建，在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。