第二步：四步执行法

　　接下来，如何将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，成了考验吴老板的一个核心任务。

　　第一，削减

　　通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
　　蓝绒纺织消除生产经营成本的第一个手段是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的购货加工、装配等均为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。于是，吴老板大刀阔斧地砍掉了一半的仓库，那么原材料和成品怎么办呢？可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
　　他还重新组建了销售部，明确了几个主要销售市场，其他枝叶市场也相应砍掉。除此之外，他还投资购买了部分机器，借此提高作业效率，降低产品成本。
　　第二，明确各部门的成本任务
　　吴老板和财务总监将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。
　　在这方面，他们学习了邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的高限额。比如各种原燃料消耗、各项费用指标等。然后横向分解落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，吴老板还专门组织了一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
　　半个月后，生产中的浪费情况少了。

    第三，精细化管理

　　很多的管理者都说过，没有数字进行衡量，无从谈及节俭和控制。
　　伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
　　吴老板根据专家建议，将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
　　为了让员工养成成本意识，吴老板还让财务部编了一本生产流程与成本控制手册。该手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，不会机械地安排资金，比如销售费用，这是不可控的。而设计费用，也是需要投入的。在这两个方面，吴老板很大方。另外，吴老板还发现，有效地激励也是成本控制的好办法。于是，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

　　第四，成本管理的提前和延伸

　　在制订成本控制计划时，专家还提出了“成本管理提前”的概念。随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。
　　在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购的成本控制、产后的产品营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
　　结合到蓝绒纺织，吴老板的体会是：将成本控制提前和延伸。提前是加大技术投资，控制采购成本；延伸是将上下游整合起来。
　　由于纺织品的市场波动很大，忙的时候累死，闲的时候饿死，这种情况在很多行业也存在。因此，固定资产的规模不宜过大，否则会成为沉重的固定资产包袱。有不少企业是盲目扩建后走上了死路。那么，当需求急剧增加的时候，如何吞下更多的订单呢？
　　吴老板选取了一条寻找合作伙伴的道路。江浙一带纺织厂很多，不是每一家企业的生产都达到了饱和。因此，在旺季来临之前，他派人到各地考察，筛选出有意向合作的伙伴，然后一家一家地谈，利用别人的生产线生产自己的产品。为了控制成本，他将成本倒推的办法也应用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心产品外包，配套企业生产出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。