不少新创立的公司，苦恼的是“三新”，新品牌、新客户、新团队，而对于B2B企业来说，新团队为头痛，因为，它是三新问题的根本症结。新品牌，在于品牌信誉的账户余值低；新客户，在于客户尝试风险高、收益不确定。叶敦明认为，若要化解品牌信誉、客户风险的问题，唯有让客户使用这一条路，而正是新团队促成客户测试或小批量使用，并在此过程中消除风险、增加客户价值的。
　　一只销售团队的新创与发展，可以借鉴中国北海舰队的潜艇部队，原因有三。第一，战斗的机会只有一次，无论是军事，还是销售，把握战机的能力，出自于备战与善战。第二，商场与战场，有一个共通点，是用小的牺牲，获取更大的战果，这正式销售团队用武之地。第三，团队战斗力，来自于平日的训练，训练水平决定了战场的表现。北海舰队的潜艇部队，值得创业型企业，或者立志二次转型的企业去深入思考并适度借鉴。学方法，不如学机制，学机制，不如学精神：投资业的眼光和决断，实业的耐力与恒心，创业者的雄心与胆略。
　　销售团队训练，如何学习中国潜艇部队呢？有一点，要讲在前面，班博并不是企业军事化管理的倡导者，之所以学习中国潜艇部队，是要学习他们从无到有、从落后到先进、从人的能动性中改变硬体战斗力，这是一种视团队战斗力为生命的拼搏精神，这也是一个相对弱小的销售团队如何百炼成钢的身边事。
　　1、种下36棵青松
　　一个销售新团队，首批队员的选拔为重要，他们是这只队伍的军魂所在，不管多少年之后，那股开创性、血性，依然撼动人心。销售团队的选拔，人力资源部门牵头，提供基本的评估方法和工具，而营销负责人则要扮演教练，要以伯乐的思路来挑选自己的千里马，并在脑中勾勒出一个有血有肉、人型混搭的活力团队，这群战士的性格各有不同，可根子上的开创性与血性是必不可少的，特别是对于那些起步蹒跚、薪资一般的企业。
　　企业老板，要干吗呢？他要以总司令的眼光看待自己的兵，不拘泥于细节，以自己看人、用人的独特眼光，本能地探测出新兵的虚实，迅速在心中给出去留的判断，并在营销负责人犹豫的时候说出自己的独特见解与选人之道。叶敦明认为，支持而不干预，直觉弥补理性的筛选，用智慧而不是表格判定人型，这才是一把手识人的核心价值所在。
　　2、训练大纲：先有模，再有样
　　训练的规范化，可别走入刻板僵硬的范式化，不管前方销售需要什么支持，尽管制造与提供我自己喜欢的、擅长的武器。如此的规范化训练，的确方便了教官，却害苦了销售团队。看看北海舰队是怎么做的吧？先是有一个明确的假想敌，然后针对他的能力与特定，制定自己的战略与战术目标，进而形成一套量身定制的训练安排、训练内容和训练成绩评估办法。
　　再有，是按照训练大纲安排新团队的岗前培训、上岗前演练与考评、到岗后后的关键指标监测，并形成矩阵式后台支援团队。矩阵，由营销总监或销售副总、工程技术人员、客服、信息专员、生产部门、采购与交付部门等构成，平时采用QQ群或其他适时的、多向的沟通工具，关键点或突发事件时，采用办公会议的方式。有一点，叶敦明认为要固执地坚守，是会议不是帮懒人找到解决方案的，而是让想解决问题的人找到更好的方法或方向，所以，带着问题、带着想法、带着干成事的决心的人，才有资格参加问题。
　　销售团队的训练大纲，好比流水线操作工的作业指导手册，只不过，在硬性规定的后面，还有要企业文化的软性鼓动力，更要有销售人员主观能动性发挥的合理空间。销售是弹性的、灵活的、随机应变的，可万变不离其宗，唯有训练有素的人与队伍，才是战斗胜败的制高点。企业，终目标是成客户，那么，其首要目标是要成一只让客户信赖的销售团队。
　　潜艇部队，有点太极的味道。出奇制胜，是杀手锏。而对手呢，则是想尽办法要探测出自己的方位。明与暗，掩藏与暴露，注定了潜艇部队的虚虚实实。而企业的销售团队，也要善于掩饰自己的真实作战意图和方向，否则，公司销售政策稍有风吹草动，会弄得渠道商与客户满城风雨，结果呢，还没出门打仗，已经精疲力竭。叶敦明认为，销售团队要学会虚实结合，让对手往自己的虚空里钻，而自己却抢先占据实地。这种训练有素的销售团队，善于调度对手的步伐与节奏，让他们自乱其营。
　　3、实战导向的模拟演练
　　北海舰队的潜艇部队，苦心建立了综合训练信息网、3D虚拟教学模拟系统。综合训练信息网，先是累计每次训练的数据与得失分析，从实战中学会精战，典型的像自己学习、向过去要改善。而3D虚拟教学模拟系统，则是设想各种可能的战况，特别是精明的对手可能的凶狠出招，只有做到不被厉害的对手击倒，才有机会去击倒竞争对手，这是典型的向对手要得分、向挑战要业绩的做法。
　　销售团队训练，常游走在训而不练、练而不训的两个极端状态。训而不练，训练的内容与要求，与实战状态脱节，成了静态知识的灌输；练而不训，则是闷头跑业务，忙得没空反思与改变，拿着一把钝刀整天里乱砍，再好的方法、再妙的思路对他来说都是空谈。叶敦明发现，欲速不达的活例子，在销售中易找到，也许，忙于实务的人难学会无需，像对那些赶火车的人念叨为什么不定好闹铃、不算准路线，一等他们忙完了手中事情，迫不及待地进入到下一轮的重复。
　　4、案场与现场的顺畅切换
　　现场，要发挥案场训练的真实水平，不怕打输，只怕打不出自己的真实水平。而案场，要调准到现实业务的压力实况，要找到那种逼迫的感觉。手起时，刀光剑影杀声震；剑落处，腥风血雨业绩成。
　　要做到案场与现场的顺畅切换，要不怕重复，而是怕重复演练中没有突破。销售问题千千万，自己问题占一半。第一次出现的问题，没有解决不是自己的错；而屡次出现的问题，若是不能手起刀落，训练系统是豆腐渣工程，经不起一丁点洪流的冲击。
　　5、便携式流动检测设备
　　北海舰队的潜艇部队，长时间、大纵横的深海续航，需要全时段、全方位监测潜艇的工作状态，确保时时处于佳的战斗状态。而销售团队训练，也要调整好那根弦的松紧度。第一次训练的起始段，参训对象还处在兴奋期，学习与改善的动力是来自内心的。而往后的时段、往后的训练，逐步松懈起来，外部刺激才能触动些许行动力，效果呈现剧烈的递减。
　　叶敦明认为，销售团队训练的过程管理，要成为团队战斗状态的便携式流动检测仪。比如，从业务人员的每日口头汇报、周小结、月总结、现场陪同拜访等环节中，随时了解销售团队的动向、困难力度与成果，将销售目标分解的这个静态的闭环，与过程指导与监控这个开环，穿插应用、相互补足。
　　6、轮番出动，海上待战
　　销售团队分批训练，总结经验，循环改善。
　　按照成员的岗位、难点，分批次训练。
　　销售团队分批出发，前线后方，调度有方；试错后，调整，再出发，越挫越高。
　　销售团队集体会议，多讲亮点，精讲问题。用亮点激发燃点，问题要有新做点。
　　有意思的是，核潜艇还有保健医生这个角色，艇长率先示范，让问题自行消失于无形。而销售团队中，销售后勤与客服人员，是第一支客户灭火器；销售主管则是系统阻燃器。先灭火，然后找到原因进行整改，这样的销售团队训练，才会越挫越勇。斗室驾巨鲸，鼠标点狼烟，荧屏射战雷，北海舰队的杀手锏是训练，叶敦明期盼我们的销售团队训练，也能做到于无声处听惊雷、未出手前定乾坤。