从QA到EP
作者:网络转载 发布时间:[ 2014/2/28 10:32:52 ] 推荐标签:QA EP 自动化测试 软件质量
UOE,user operation engineer。用户运营工程师,这个岗位很多人不太容易理解,一般用户运营人员都是跟内容啊、用户打交道的,像贴吧管理员是典型的用户运营人员,那为什么要有个运营工程师呢?这个我们是跟硅谷的 Dropbox 学习的。因为在日常工作中,我们发现有想当一部分用户的反馈,不论是新功能的需求还是缺陷,都是技术性很强的,如果你能做到第一时间和用户做深入的,技术含量较高的沟通,从解决问题的成功率上会高很多,而如果你反馈一个技术问题,总是过了几天才有技术人员跟你联系的话,你可能配合排查问题的愿望会小很多。基于这个思路,我们增加了这个角色,同时他们还负责一些运营过程中使用的工具和平台类的研发。可能会有人问这个角色为什么会在 EP 团队?其实仔细分析一下用户运营的工作,会发现他们处理的对象是一个个用户提交的 ticket,这非常像 test case,不同之处是一个是用户事后提交,一个是事先设计,分别保证了优先级和完备性,因此结合起来,对提高质量是非常有益的事情。
EP 团队的工作方式与面临的挑战
上面这几个角色,组成了我们的 EP 团队,这样的一个团队,这样的一个能力构成,有了一些鲜明的特点,例如:
1)没人管的事情我们管,支持所有团队。公司内部虽然分成了很多个团队,但是很多技术问题是找不到人负责的,例如,一个简单的内部数据统计脚本,或者一个发布内容到 CDN 的 CMS,等等。这些事情基本都会由 EP 团队接过来。
2)做事情没有计划。这个特点可能很多人会觉得匪夷所思,甚至不能接受,但实际上这跟 EP 团队的工作有关系,比如汽车 4S 店,有多少车祸的汽车要修理,多少人为损坏的车要修理,怎么做计划?实际上是遇山开道、遇水搭桥。外部的市场的变化、内部的技术人员的变化,都会有不断的瓶颈出现,而 EP 要快速发现并解决这些瓶颈,直到发现下一个瓶颈,这个过程没办法有详尽的长期的计划。而替代的是使用目标管理的方式,我们公司内部所有团队都会用一种叫做 OKR(Objective and Key Result)的方式来做管理,简单的说,是设定目标,然后评估完成度。EP 团队的目标大致有两个方向,一个我们叫做 「Smoothly & Fast」,是让一切跑通做顺的能力,还有一个是「实现自助」,能让其他团队的成员,不管是技术还是非技术背景,都能自己通过我们的工具完成任务。
这些特点看起来很不错,但是实际上带来的问题也非常多,例如:
没有成感。因为所有人都是你的需求方,这个感觉实在是不太好,另一个角度讲,很多研发工程师会觉得开发一个对外的产品比较有成感,对内的总觉得没意思。这个问题要解决,其实要靠所谓的「工程师文化」来解决,国内长期以来在职业化上有一些不好的习惯,其实能发明工具的人都是大师,开发语言是工具,操作系统也是工具,真正的牛人,都在做各式各样的工具。能帮助别人成功的人,是成功的。
还有,是脱离实际。很多人做工具,怎么炫怎么做,流行什么做什么,要么大而全,这还是好的,更多的时候是想的大而全,半年做不出来。整个公司的价值取向是一致的,特别是小公司,容不得这种炫技一般的工作方式。所以我有一句话,叫做「自 high 无价值」,什么叫「自 high」?是自己跟自己玩,玩的很高兴。
还有一个问题,是招聘困难。这个在 SED 的工作职责部分提过,不展开了。因为招聘困难,我们要考虑怎么培养这样的人才,所以我们有一个方法论,叫做「要改进,先体验」,因为很多 EP 的成员是要改进工作过程的,但是怎么改,不是所有人都能搞定,这依赖于大量的经验积累,对经验不足的人,很简单,是让他去做。要提高研发效率,找到痛点,那先去做一个月研发;要去改进测试过程,提高效率,去做一个月测试。一个技术和思维方式都很不错,只是经验少的人,经过一个月的体验,能提出非常多的、而其他人已经麻木了的改进点,并推动实施。
再有,依赖整个团队的成熟度。不是说有了 EP 这样一个团队,整个公司的效率和工作模式会有大幅度提升,因为一个汽车再好,你开的方向不对,也到不了目的地。现实中存在着非常多缺乏责任感的 Owner,很多人觉得,我写完代码编译通过了,丢给测试组行了,没我的事了,这样的想法大有人在,所以从成立 EP 团队,到整个公司的生产力真正被提高,中间不只是提供工具这么简单,还有一系列的指导和训练的工作。
Why we can & why you can
后,关于我们为什么能做这个事情,我们也有一些总结:
1)创业团队。创业团队是短小精悍,精力集中,没有太多无谓的纷扰,快速交付产品快速迭代是主要的工作方式。
2)从第开始坚持自由和责任的工程文化。从创始人开始,很坚持这种工程文化,有什么样的 leader 有什么样的团队,所以大家接收和拥抱 EP 的工作模式,也非常快。
虽然上述这两条很多公司没有,但不代表做不成这个事情,在我看来,只要具备下面几条,想做成 EP 的工作,并不难。
1)互联网行业。互联网行业有一个非常好的,区别于以往其他行业的特点,是你的产品在物理上是自己控制的,提供的只是服务,这非常有利于快速迭代,因为传统行业不可能做到。
2)快速变化的业务模式。这不是说我们自己要快速变化,而是业务模式和市场不断变化,来推着我们前进。只有业务模式的快速发展,才对生产力有不断更高的要求。
3)有改变的决心。这个说起来有点虚了,但也很重要,因为 EP 这样的工作模式会有阵痛,例如团队的重组、转型,都会影响到一部分人的利益,特别是团队的管理者,而这些中高层管理者,也确实有能力阻止变革。但坦白的说,很多时候你不主动改变,到了客观环境推动你不得不变的时候,到后成了被淘汰的人了。我还有一句话,叫做「组织结构决定工作模式」,意思是说,很多工作模式的出现,是因为组织结构的需要。反过来说,在你的组织里很多很好的工作模式推动不下去,或者效果很差,你要看看你的组织结构是不是有问题。比如两个本来应该紧密合作的团队,一直合作不好,互相鄙视,你想简化流程,后流程越做越多,大家都在垒墙,那你要看看两个团队共同的老板,是不是级别太高了。
4)对团队成员的高标准。前面我提过,我们 EP 团队的大部分是 Geek 型的人,Geek 这个词在英语里是一种很高的评价。只有一个技术和经验都非常丰富的人,才能胜任 EP 这样的工作,所以要坚持不懈的雇佣的人才,人不够,可以抓大放小,但绝不能有二流、三流的人在团队里。
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