二、建立公司项目管理办公室PMO


　　一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。


　　三、项目管理IT平台建设


　　现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。


　　对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。

　　四、项目经理培养体系


　　项目管理的重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目经理，想到的是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。


　　五、项目管理文化建设


　　说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性??这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。


　　行业、企业之间确实千差万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业实际的思考。