具备沟通意识。

很大程度上甚至可以说IT项目管理是对人的管理。一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项目经理是很难开展工作的。

尊重他人。

不论面对任何人（公司领导、投资人、客户、项目员工……），项目经理必须懂得尊重他人。这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上为其考虑问题，解决事情。“谋人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，这些古老的格言仍值得项目经理恪守。

懂得团队建设。

在进行“团队作战”的，项目经理的团队建设能力十分重要。项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激励一个团队。

掌握一些编程技术。

项目经理应该对项目所涉及的编程技术掌握到何种程度，这一直是业界争论的一个热点。这里不妨先分析两个看法：

（1）项目经理一定要精通技术，精于编程。

分析：这个看法对项目经理的技术要求似乎高了一些。不管采取何种软件项目管理方法（瀑布法、原型法、迭代进化法……），对于某一个具体阶段而言，项目总是处在一个生命周期管理过程中：可行性论证→立项→需求分析→系统设计→编码→测试→版本发布总结。

项目经理作为项目的实际控制者，主要的工作任务是充分考虑与项目相关的各种要素（PTCS），制定项目生命周期各个过程的详细计划，根据不同的阶段对相关人员进行有效管理，成功地推动项目的进行。

显然，这表明项目经理的工作重心是对各种资源的规划，对项目成员的激励，而不是技术研究。所以，项目经理并不需要对编程技术达到精通的程度。

（2）项目经理不精通技术（特别是一些阻碍开发的技术细节）将难以服众。

分析：实际上这个问题可以换一个说法：项目团队中，谁需要向谁证明技术实力？

按照TSPi（the introductory Team Software Process）的看法，项目小组中有以下角色：小组领导、开发经理、计划经理、质量/生产经理、技术支持经理、软件工程师。由于各种原因，实际中我国软件企业中项目小组典型的角色设定如下：项目经理、系统分析员、高级程序员、程序员、测试经理、测试人员。二者的对应关系可以参考图3。

分析参考图，答案已经很清楚：项目小组中系统分析员、高级程序员、程序员是把握技术问题的核心人员，他们向项目经理证明其技术实力，表明项目已经获得所需的基本技术资源。

注：虚线表明其对应关系因企业不同有较大差异

总之，项目经理的工作重心是项目管理，而不是编程。项目经理对编程技术需要有一定的掌握，但不必要求很高。当然不可否认，精通技术的项目经理可以在管理过程中更好的发挥其影响力。

其他管理技能。

譬如：冲突管理、数据分析（PERT分析）、谈判技巧、风险管理、合同管理等。这些技能涉及的范围比较广，对于项目经理而言也不必一开始全部具备，可以随着项目管理经验的积累逐步掌握，慢慢融会贯通。

以上对项目经理的定位问题从4个方面进行了讨论。总之，项目经理作为项目PTCS的实际控制者，其具体定位不可避免要受到软件企业的发展阶段、管理理念等诸多因素的影响。不过，随着项目管理理论的日益发展成熟、企业管理的日益规范，项目经理必然愈来愈职业化，其定位也必然日趋一致。