4，做计划变更的方法

计划变更是基于已有的项目计划，根据产生变化的原因和影响，对未来计划所作的调整。在项目的挣值方法中，推荐了三种对未来值进行预测的方法，其思路也同样适用于计划变更：

（1） 如果项目的变化与项目原计划存在规律性的差异，那么可以根据这种规律整体调整项目计划。例如在原材料涨价的情况下，材料成本可以按照统一的价差比例进行调整，从而得到剩余的项目任务对应的新的成本预算。再如，在项目执行中发现工作量（或工期）估算普遍比实际值偏低，可以计算出这种差异的比例，对剩余工作任务的原有估算值等比例进行调整，得到新的估算值。

（2） 如果在项目实际执行中出现偶然的偏差，这种偏差对于其他剩余的任务没有关系，那么可以在计划变更中重点考虑前期偏差的影响，而对剩余任务保持原有计划。例如在项目前期某任务工期延迟，但并不影响以后各项目任务的工期估算，后续项目任务仍可以按照原定的工期进行。再如，项目前期某任务的预算超支，但并不影响后续任务的预算，那么后续项目任务仍可以采用原来的预算。

（3） 如果项目中发生了很大的变化，导致后续任务对应的原计划根本不具备参考意义，那么需要重新制定后续任务的计划。例如在项目过程当中总体的技术方案架构发生根本性的改变，原有的开发计划没有了参考意义，需要重新制定项目计划。

通过上述三种方法，根据产生变化的不同原因，对后续任务的计划进行调整。调整过的后续计划加上项目中已经实际发生的部分，形成了新的整体项目计划。项目经理在进行计划变更时，通过这样的仔细分析和必要的估算，能够得到变更后的项目计划与原计划的整体差异，从而得到计划变更后的工期和预算与原计划的整体差异，才能形成延长工期或追加预算等要求。

计划变更无论在哪个管理层面上都需要得到控制，这是项目能够按计划完成的基本保证。计划变更的权限至少分为三级：客户、公司、项目组。三级当中的项目计划的关系，应该是下级比上级更苛刻。项目预算是逐级递减的（需要扣除利润和管理储备），时间要求可能也是逐级紧缩的（预留缓冲），项目范围可能会是逐级增加的（夹带私活）。因此，计划变更是有不同权限的，决策权也分为项目经理、公司管理层、客户三个层级，各个层级都可以在自己的决策范围内进行计划变更，但当影响到上一级时，需要得到上一级的批准。因此，在企业中通常都会制定一些计划变更的制度，通过一些管理手段来约束计划变更的权限，以求避免计划变更的随意性。

5，公司级多项目管理中的计划变更

公司级的计划变更管理，除了对每个单独的项目的计划变更要进行管理，还要站在公司整体的高度，对所有项目的整体计划进行变更管理。这是企业级项目管理的内容，其中包括多项目管理和项目组合管理。在许多公司中，多项目管理（Program Management）应该是一个很重要的内容。

 司级的多项目管理，与每个具体项目的关系，本质上是项目与子项目的关系。公司中每个具体的项目，是对应公司全部项目任务的这个大项目（Program）的子项目。所有子项目的范围能够覆盖大项目的范围，所有子项目的时间进度安排形成了大项目的整体进度表，子项目之间的外部依赖关系形成大项目中的内部依赖关系，全部子项目的资源需求和成本预算，形成了大项目的整体预算。因此，大项目的管理方法仍然是项目管理的方法，只是要更多的考虑公司中各个具体项目（子项目）之间的协调问题，包括工作范围的分解和分配、时间进度的协调配合、项目间资源冲突的协调等。特别是在既有产品管理又有项目管理，既有开发任务又有维护任务的公司中，项目主要都是需要跨产品、跨部门的配合，同时进行中的多个项目在产品版本上又需要保证顺序关系，这使得公司中的多项目管理成为必要，要加强对多个关联项目与多个相关系统之间的矩阵关系的管理。

总之，项目经理的项目管理水平和公司对项目的管理力度，是实现公司级多项目管理的两个必要条件。