信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过‘合理选型、合理开发’来把这个风险小化”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题：如何面对变革的风险。” 

　　“一劳永逸的思想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了这样的观点。“对于‘变革是常态’的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立‘变革管理’、‘风险管理’的意识。” 

　　实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。 

　　风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新的变化，是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革
的需求出发，从服从企业战略需要出发，看待信息系统建设的“下一步”。 

　　风险管理是IT项目管理的“常态” 

　　曾任职IBM、埃森哲咨询公司，有30余年项目管理经验的Richard Murch先生，现在是美国Columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他2001年出版的《IT项目经理实践入门（Project Management：Best Practices For IT Professionals）》一书中，着重强调了IT项目的风险管理问题。 

　　1995年跨掉的伦敦历史悠久的巴林银行，成立于1765年。该银行设在新加坡分支机构的职员Nicholas Leeson（里森）的违规操作，导致已经运转了230年的巴林银行几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出，没有足够的风险防范措施，特别是涉及网络交易的风险防范，导致数十亿美元的非法交易在人们的眼皮下逃脱了监管，是毁灭巴林银行的主要原因。 

　　Murch把IT项目管理中的风险划分为5类：外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等；成本风险，如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等；进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等；技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等；执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现判断错误等。 

　　以上风险类型中有3个关键因素值得注意：第一是识别风险存在的关键控制点；其二是对风险进行评估；其三是对风险控制进行规划与管理。 

　　Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考。很多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件’之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分有害的。  
 
　　当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是必要的。 

　　IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性；但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。 

　　现代项目管理，已经将“变革（Change）”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、组织、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。