Paulk曾经提出“XP是CMM的一个截面”的理念，指出敏捷方法可以是规范方法的一个环节或微观表现。因此，“基于知识转移的敏捷过程”是基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架的核心。其中“知识转移”则强调敏捷开发过程中，多智能主体与知识产品之间多种形式、多种类别的知识转移活动，并且终的产出是这种转移活动集成的成果。动态结合过程中，知识相互关系的处理，多主体的互动与影响等，都会导致终成果的不同。

IT项目开发中的知识转移是一个复杂过程，与知识主体的属性、关系、知识本身的属性等密切相关。IT开发过程涉及不同团队的各种知识和技术，专家知识分布于团队之中而不是某一个人，他们必须进行工作联合和知识集成去完成统一的任务。这些知识在软件开发过程中不断在智能主体间、智能主体与产品间传递。敏捷开发过程由于强调人的主动性、适应性，强调团队的自组织特性，对知识转移的高效管理显得尤为重要。

有别于传统基于规模的软件过程，基于知识转移的敏捷过程由构想、推测、探索、适应、结束等几个阶段组成，其结构和实施是面向时间的，是一种基于时间的软件开发(Time-Based Software Development)[13]。每一次迭代有固定的时间限制，一个复杂的项目可被分为多个迭代和多次发放，需求在迭代开始时被确定，直至下一次迭代开始前才再次修改。

6 管理对策

根据以上管理框架，实践中的管理对策主要应该采用:

(1)建立包括技术接受方和技术提供方在内的联合开发团队，通过培训、交流和组织，提升开发团队的柔性。

其中包括甲乙双方的联合开发团队是本对策的核心，特别在技术提供方对技术接受方的业务比较生疏、业务过程较为复杂的情况下。

(2)测评待开发产品的复杂程度及开发团队的柔性程度，构筑重量级项目敏捷开发基础。

产品复杂程度和开发团队柔性程度是客观的，理想情况下应该有客观的评价尺度，初始阶段可以以较大粒度定性测定。

(3)以实现高效知识转移为出发点，划分产品模块，使之与开发团队的柔性相适应。

产品模型的划分并不依据产品的复杂程度，开发团队的柔性程度是客观的也是相对的。因此本对策的核心是围绕建立高效的知识转移渠道。

(4)积极采用和不断开发、积累辅助工具，提高团队开发效率、降低团队工作强度。

规范和灵活是一对矛盾，利用前人的成果，并不断积累自身的经验，将会使团队以灵活的方式继承规范的过程。

7 结论

本文通过平衡“过程定义”和“灵活性”，既考虑过程对活动的指导，又要保证活动与敏捷价值观的原则一致，提出基于敏捷思想的重量级IT项目的管理框架。该框架中，基于重载方法适度规范集的开发协同机制是关键，其既要规范开发过程的活动、文档、团队行为，又要从全局角度协调多团队多模块的开发活动，还要确保收集到适当的反馈信息，将这些信息融入到新的迭代过程中去，以此实现知识转移与敏捷项目管理的结合，达到传统项目管理与敏捷项目管理的融合，实现:拓宽知识转移的应用深度，拓展敏捷项目管理的应用广度。

该框架反映了重量级IT项目开发的敏捷思想，但更多技术细节尚需解决，如复杂项目的模块化分解方法、柔性团队的构建及行为规则、产品与标准的定义、适度规范集及协同机制等，均需要进一步研究给出具体的模型、方法和机制。这是本文后续研究的主要内容。