四、过程的控制
　　这里说的过程控制是指项目过程，大体来说，可以说是进度控制与质量的控制

　　先说进度控制，一个可执行而清晰的项目主计划非常重要，我们的做法是根据公司的计划体系，采用了三层计划进行控制，第一层是项目主计划，把项目主要的里程碑都标识出来，主计划需要在项目一开始完成制作，需要与顾问一同商议，因为你可能对过程的时长没有知识去评估。第二层是战术计划，把每个大阶段的计划做出来，这个计划是随着进程一个一个的进行编制，比如马上要到三四级文件的编制了，你需要提前把三四级文件的阶段计划编出来。三层计划是执行计划，也是周计划，周计划是根据二级计划生成的，二级计划又服从于一级计划，这样一层一层控制，把战略目标分解到每周每人要做什么，我们是以每周做为一个计划周期的，每周召开项目例会，回顾当周的计划执行情况，把下周的计划公布出来，每周的计划要做到一周一清，即一个计划周期的任务在当前周期要消化掉，以免滚动到下一个计划周期，要做到这个地步是需要比较大的控制力，做计划的人要考虑周全。
　　质量的控制，其实对于ISO20000的质量，我认为关键在于两点，一方面是我们体系的质量，这是体现在我们的每一份体系文件中的，另一个方面是人员的培养质量，这是依赖于培训的，而这两者又是相辅相成的，体系文件是我们自已制作，如果制作者并没有真正理解标准与理论，是不可能设计好的体系流程的，大家可能会说，我们每一个体系文件可以组织大家去评审，是的，可以的，我们也是这样做的，但是真正那份文件的的流程与要求是那么“标准”时，除了这个流程经理之外的人，是不太可能提出多少深入的意见，很多时候你会感受，这个东西好象说得有道理，但无法想象具体怎么执行，这时更多需要依赖顾问的作用了，如果你的顾问在这种时候还是没有接合你的业务实际，还是只站在标准的角度去回答你的一切问题，那你只能祈祷了。我而言，去思考任何一份文件，首先考虑是它满不满足标准要求，然后是它是不是合乎我们的实际，请相信我，真正把握到流程与业务本质的人是极少的，我所说的实际，不是你业务现在是这样的，我说的实际是真正把握了你的业务特质，真正找到一个流程去控制跟管理，许多一线的主管人员可能他们熟悉实际在做些什么，但事实对于业务本质他们是极少思考的，需要有一个人去跨领域思考，我相信大多数问题是有一把钥匙可以解开的，如果你看到了，你会强烈感受到这是你要的，当你把文件一打开后，里面说的云里雾里，看完后仍然有一种踩在绵花的感觉的话，一定存在着什么问题。好的做法是，除了寄望于顾问与这流程设计者外，作为整个服务体系的负责人，好是能够深入到每一个流程去，你需要完全可以和顾问或者这个流程经理做平等对话，我说的平等是这个流程知识掌握方面，体系的质量取决于你的每一份文件，把它们写好，好好的控制评审过程。

五、成果呈现
　　做ISO20000这种管理性质的项目，时间比较长，又耗费资源，领导一开始时可能一腔热情，但时间长后，他发现是到晚开会，到晚写文件，会慢慢有些怀疑，久了如果再听到一些对项目负面的说法，会更加深担心与怀疑，如果你的领导是一个完全的“理性人”，他的头脑很清醒，也很坚定，这种情况可能你不会碰到，或者碰到也不会带来什么太多的麻烦，但现实是很可能你没有这的完美领导，注意我这里说的领导是指你公司高层的管理者，很可能是你的总经理，反正是有生杀大权的人。这种时候，我们需要策略的用一些手段去做些什么，做一件工作，尤其是一件长期的工作，并不是一定要等到你的工作做完了，你才去说取得了什么成果的，人都是短视的，需要持续不断的剌激，那怕剌激不大，这不重要，重要的是剌激，不要间断。
　　好好理解你的项目，好想清楚在什么时间，你可以正式跟你的老板呈现些什么了，这一定要有战略的考虑，是说别想到可以汇报什么了，去组织，而是全面的考虑好，在什么点上做什么事情，哪怕在你无法说出在经过一段时间的作业这个项目帮公司做了什么实质性的贡献，但起码你可以把计划执行情况说说吧，跟公司高层管理者的会议，可以每月进行一次，这个取决你的现实的公司情况，把它形成一个固定的机制，让公司高层看到你的计划执行力非常强，项目管理非常有序，也是给他们打了一点强心针。这里面一直说的公司内部，上面有说过还有客户，如何阶段性的向客户展现我们的成果与作业情况，也是非常必要的，做这些的考虑点只有一条，让一切成为有利于项目的方向发展，不要让任何一种力量站在项目的对立面，有时项目是很脆弱的，可能一个你没有意识到的点，导致你的作业非常被动，一般来讲只要你是一个合格的项目管理者，这个项目内在的风险你是一般会知道，而外部的风险控制得怎么样，这是合格与的区别了，我相信无论一个人类怎么，都不可能完全的控制住所有的问题与风险，他的项目一定非常成功，不存在这样的事情，这是资源与DNA决定了的，一定会失败的可能在每一个地方等着你，我们能做的是尽可能把我们意识的问题控制好，有资源不充足的情况下（项目很少有资源充足的），项目管理者一般是自私的，你需要和别人争夺资源，除非你不想项目有保障。项目管理者也会做一些自已不喜欢的事情，比如经常性的汇报与会议，强势的安排任务下去，导致个人关系的牺牲。没有人喜欢变革，你引入ISO20000时，意味着你变革，也意味着组织的痛苦，我不相信导入一个服务体系，是可以在一团和气与平静欢喜的氛围中完成的，没有这样完美的组织，也没有这样完美的人。

六、绩效考核
　　绩效现在是被大家说得烂了的一个词，但它的确又很重要，绩效考核的存在，会有利于项目过程的推进，也可以起到保障质量的作用，这需要考虑到项目需要，也需要考虑公司的特性，绩效一定需要落到实处，做到一定的量化，这是你也是控制这个项目所有人员的一个工具，以便让他们按你的轨迹前进。
　　在我们项目中，主要是为了进度方面的绩效、质量方面的绩效、行为方面的绩效，而量是另一个纬度的，进度方面是我们是做法，凡是没有按计划完成任务的，凡是没有达到质量要求完成任务的，都会留下记录，行为方面是指缺席方面，其它的象态度这些没有记录，用脑子在项目结束打分，这些需要有清晰的记录，每周的项目例会公布，做一定的分析统计，而且流程经理在体系试运行与评审时，每一个问题点都会影响绩效，这每一个点都会直接对应金额计算，用钱去惩罚，后在项目奖金分配时，会兑现出来，这里要注意，绩效考核的目的不是为了奖金的发放计算，而不是为了控制大家在项目过程的作业，如果你的绩效考核方式无法在作业过程促进质量的提升，你再量化，计算再清晰也没有意义的，因为等你计算出来时，项目已结束，你发奖金也无助于项目质量的提升，这是非常关键的一个点，当你每周把每个项目成员的当前的问题数公布时，尤其是当有高层领导在场时那个在柱形图或饼图占用大一块区域的人员，一定会被剌激到的，没有人想做到差，经常开会不参加的人员，当你的每周的统计数据出来时，那个由于个人原因或工作原因缺席人员，他缺席多，即使是他每次是因为工作原因，但时间长了，领导一定会奇怪一个问题，别人也是生产，他也是生产，为什么他缺席次数多，是他的工作安排有问题吗，这种有量化的数据一定会强迫他在未来一周去做一些改变，这种绩效的记录，数据采集不会特别复杂，也不会存在感情的因素在内，你只要在阶段性的会议上公布出来，它会帮助你约束你的项目成员的作业行为，而且后，的确可以把你的项目奖金比较公布的分配出来，让绩效好者得到更多，让绩效差者者得到更少。

　　上面大概说了一些，只是我们ISO20000项目的一些策略与做法，这些是基于我们公司自已的现实情况的，并不会一定适用于别的公司，但应该可以有一些参考作用，而且我们许多点也没有做好，这些点是我认为应该加以重点关注的，做项目难，做ISO20000项目更难，象以前面做软件项目，是有非常清晰的目标的，而且相对是一个实体，但ISO20000这种项目，是一种管理性的活动，公司给你的质量要求绝不是一张证书那么简单，证书只是低要求，还要真正对运维服务管理起到作用，真正建设一个有效实用的体系，我们的情况复杂一些，因为我们还夹着一个ITSM系统，要把在ISO20000实施过程中的沉淀用软件去固化，而这个软件的开发过程与ISO20000实施项目并行在做，等于是两个项目一起搞，作业人员是同一批，而且我们还有一个REMEDY在哪儿支撑着业务，这一切都在一起时，可以想象复杂度与人员作业上的压力，我们的情况也是一句话：在路上。。。。。