三 测试管理

开头提到对测试经理的考核复杂一些，除了测试经理参与测试设计和执行外，还要考察他的测试管理能力，即测试计划阶段工作，其中

计划质量 测试计划的评审缺陷数或比率，可以与其他同类型项目或数据库平均指标进行对比。

公式：∑缺陷数（评审和同行评审）（个）

∑缺陷数（评审和同行评审）（个） / ∑测试计划文档页数（页）

参考指标：无

成本质量 成本度量主要放在工作量这块。因为无论涉及工资还是奖金，都要和工作量挂上关系。成本质量主要是对测试活动的计划工作量总和比上实际的工作量数值总和。对测试人员考核的进度偏离已经考虑了进度因素，而工作量涉及的是成本因素。

公式：∑测试活动计划工作量（估算人日） / ∑测试活动的实际工作量（人日）

参考指标：原则上不能偏离计划的 ± 15 ％～ ± 20 ％。实际上，这个指标是对成本的一种度量。对于一个大的项目来说，估算值往往差距非常大，阶段统计时可能有± 500 ％！！这时调整计划是很必要的，在终阶段取考虑计算平均估算值。一个测试经理必须对完成任务的成本进行有效控制。

这两项指标是相对容易量化的部分，而需要添加其他量化指标需要综合考虑由项目经理和测试部部门经理给出标准，例如管理用时比率（整个项目测试期间管理时间占整个项目测试总时间）、系统整体缺陷数与其他同类型项目或数据库平均指标进行对比等等。

考核具体方法：

1 ．将各项指标进行汇总分析，得出总和表格，根据测试人员各项指标大小进行排行榜制作，如列出 1 、 2 、 3 、 4 名。

2 ．确定阶段涉及的权重。例如将测试设计和测试执行权重各为 50 ％。其中，工作效率占 40 ％（即占所在阶段 20 ％），工作质量占 60 ％（即占所在阶段 30 ％）。

3 ．确定每类指标的分值，然后每类指标达到平均标准给 100 ％，达不到或者超过根据 80 ％ ~120 ％比率给分

3 ．将比分统计出来后进行综合评定，必要的话增加一些调整系数。

4 ．好将定性分析纳入进来，采用问卷调查和项目经理评分制度给出定性指标分数，建议这部分权重不要超过 10 ％～ 15 ％以保证测试考核的可度量性。

当所有考核分数给出之后，提醒一点的是，既然做了考核，必须公开这些结果，而且考核具有导向型，不要让考核误导了对质量工作的追求才是重要的。

考核注意事项：

1 ．项目并不是一个月能完成的，如每月进行，要考虑“可考核部分”为那些，挑选那些指标能够横向对比，然后分阶段、分任务评定。

2 ．参与测试的时间长短也要给予重视，除了上述量化指标外，测试人员整体投入时间长短也是很重要的，加班也要作为特殊考虑因素，也许某个测试人员只参加了测试执行 3 小时，各项指标都是良好的，但是不可能给他比其他参与时间更长的人员更多的分数。这部分是增加调整系数的原因。

3 ．测试经理的测试设计和执行部分和项目测试人员一起考核，但是测试管理工作要单独考核，作为另外的加分，或者如文章前面所述纳入项目组给予考核。因为测试经理在项目测试中起着管理者和质量保证负责人的角色，不要把他和其他测试工程师平等对待。

4 ．考核前要考虑项目的实际情况，不要盲目的轻易承诺测试组人员考核会和薪金或者淘汰机制挂钩，否则考核会起到反效果。

项目组测试人员考核的主要目的是在于激励测试组测试人员工作，鼓励能者，鞭策落后；另外，还可以起到发现人才和查找不足的作用。考核中即要体现多劳多得的原则，也要体现公正性和合理性原则，奖罚分明才能有效促使质量管理工作的进步。要想考核得到满意的效果，上述方法的重要的前提条件是：必须要在项目中充分收集相关的数据，包括采集缺陷数，记录工时、提交详细工作日志和进行文档配置管理，没有这些数据，定量分析无从谈起，测试人员考核也无从谈起。