关于风险活动以及当前和新产生风险在这些功能实现的过程中，要考虑到不同的相关利益人和管理层次的差异，特别是相关利益人应该理解风险管理是如何适应整体项目管理流程的。这些流程之间以及与其他项目管理知识域之间交互作用，并要求不同阶段不同项目团队成员参与到持续改进的项目风险管理中来。所以说，面向持续改进的风险管理必须因项目管理阶段不同、主体间差异而有所不同，贯穿于项目管理始终。持续改进的风险管理，应该通过相关利益人和项目组在不同层次上的不同的职责、指标和风险的分配来实施，具体如下：一是风险经理。检查、批准和提供与风险计划和行动有关的资金。二是用户识别风险。三是项目经理。识别风险并设计风险管理和行动计划，跟踪、沟通与风险管理计划对应的项目绩效。四是项目经理。识别风险并且设计消减风险选择方法。五是项目组成员识别风险。

3.2　持续风险管理的步骤　

　　持续改进过程的步骤是一种基于 PDCA 循环的系统化问题解决方法，改进通常是阶段性的，要观察每个阶段各个过程的整体效果，而不是分散进行。不然的话，分散优化会降低整个项目的效率。具体的步骤如下：

  （1）识别项目风险流程改进机会。这一阶段的目标是选择适当的项目风险流程用于改进。例如，工程实施中土地使用权获取、建筑设计、融资分析的关键环节和过程，对整个项目前期工作的效果和目标影响重大，因此作为关键的风险流程用于改进。

  （2）评价需改进的风险流程。这一阶段目标是选择有挑战性的问题及确定改进的指标。重点是把需改进的项目风险流程的具体指标细化，并确定改进的具体目标。

  （3）分析项目实施中存在的问题。这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原因，充分利用有关工具和方法找出原因。

  （4）采取措施。计划并采取适当措施改正不规范的做法，针对风险管理工作流程进行改正，以达到目的，消除存在的问题。

  （5）确认改进的结果。评价采取的风险管理措施是否达到了目标。

  （6）改进方法标准化。这一阶段主要目标是确保项目风险管理的水平得到维持，要确保已经改进的工作效果通过制定的管理流程图、程序、制度、标准等已成为日常工作的一部分，并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他过程或部门。

  （7）为下一阶段或未来项目进行计划。主要针对遗留问题制定计划并评价其效果，通过学习其他部门的经验为下阶段工作和未来项目提供规范化管理的知识。

4 项目风险管理流程改进的价值

4.1　风险管理流程改进的目标　

　　持续改进是 RMMM(CRM)的核心，因此，风险流程改进业务（RPI）是降低项目风险和成本的基础。一般的项目经理只是相信看得见的投资收益，而不是采纳 RPI 及所能带来的非显而易见的收益。传统的风险流程改进计划目标是通过很高的风险管理成本，从而取得项目高绩效和高可靠性。现行的风险资源型管理方法，是把风险当作获取收益的资源，通过风险预算的低成本，取得项目的中等绩效和中等可靠性。但是利用风险预算，来弥补流程环境的不足是不能获得期望收益的。相反，虽然 RPI没有较明显的满意投资收益，但是用定量方法仍然是能够度量成本和收益。这是由于 RPI 能够形成良好的风险流程，可以降低与不良流程相关的风险。RPI 是可以用 CMM 第 2 层次的工作来实施，并且终能够实现低成本、高绩效、高可靠性的目标。

4.2　风险管理流程改进的成本　

　　RPI 的成本是决定项目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括：风险流程基础设施成本，风险流程改进实施成本，风险流程改进技术路线成本和风险流程评估成本。

　　这些直接和间接的成本和收益均包括定性和定量两个方面。定性成本被归因于与生产低劣产品相关的现存不合理流程的成本。这可能导致客户不满意或者丧失未来商机，这些成本如客户满意度下降、瑕疵纠正成本、返工成本，以及由于违约而导致的业务损失成本等。利用有效的风险评估方法能够把定性因素转换为定量成本，这可以通过评估不同因素相关风险，然后为每一项分配风险预算来实现。风险预算是规避风险的成本乘以风险发生概率。要建立 RPI 投资的成本收益模型的一种方法是，定义关键指标以期能够跟踪和度量项目。这些关键指标以关键质量指标（KQI）形式出现，与 TQM 项目所定义的部分指标相一致。还可以体现为关键性能指标（KPI），与项目经理和职员的设想一致。其他指标能够体现为项目健康指标（PHI），与项目规划阶段的相一致，而且易于在项目跟踪活动中被定期检查。

4.3　项目风险管理流程改进的价值　

　　风险流程改进价值包括建立合理风险流程的直接结果以及改进产品质量和客户满意度的结果。有关可定量化价值包括：增加生产力、降低产品周期、降低开发与维护成本等。不可定量化价值包括：改进客户服务水平、适应需求，以及降低维护的努力。这些定性化价值可以通过特定方法来转换成定量价值。在实施 RPI 过程中，应当建立统一的成本价值模型。利用可以为不同组织所使用的统一模型，可以很方便用于结果和价值比较，也可以为企业建立一个可能的标杆或基准（Benchmark）。这个模型的另外一个价值是提供一个度量 RPI 努力的基准。通常，流程改进要至少经历一个完整的 RPI 周期，平均需要 18~36 个月。但是目前没有通用或标准模型来进行 RPI 的收益成本验证，因为处理定量化的部分较容易，但处理 RPI 定性化成本和收益方面很难。为了证明 RPI 的成本收益，对项目风险域改进的潜在收益需要利用风险评估方法定性并定量化，如利用项目风险分析管理模型（PRAM）。

　　PRAM 现在已经被很多欧洲公司用于识别、分析和减低与系统集成项目有关的风险。PRAM 风险管理模型可以应用于对关键流程持续的风险识别和叠代工作，该方法核心概念是风险预算，它通过把预算价值加在潜在的 RPI 收益上，来度量 RMMM（CRM）的风险管理的价值和效果。

　　总之，随 ISO9000:2000 和 CMM 的大规模应用，以及工程项目复杂性的增加，对 RMMM 或者 CRM的需求也将逐渐增加。因此，要想提高项目运转效率和可靠性，有效地降低风险，应通过持续改进的方法对项目风险进行管理。

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