7.现代软件项目中间接费用和直接人工费比例上升。1955年，上述两种成本的比率是15:85，1995年达到85:15，而且近几年这一比例还在逐渐升高。这一现象充分说明，间接费用在软件开发项目成本中所占比例越来越高。因此，传统的以人工工时或机时作为成本分配标准的方法已不再适应目前软件项目的成本估算要求。
四、基于活动的软件项目成本管理方法要点
为了能准确计量软件项目的成本，并实行以活动为基础的项目成本控制，应该从以下几个方面去理解和实施基于活动的成本确定和控制方法：
1.分析活动的必要性，剔除非必要活动。活动的必要性应该从两个角度来分析：顾客和项目组织。因为同一项活动对于顾客和项目组织而言，它的必要性可能会有所不同。例如，增强界面友好性活动对于需求分析来说属增加价值的活动，而从编程者角度来看它属浪费资源的活动。但两者并不是完全对立的，如果某项活动对顾客来讲是必要的，那是必要活动，因为它能满足顾客需求，增加项目产品价值;如果某项活动对顾客来讲是无关紧要的，但对项目组织而言却是必要的，那么该活动也是必要的活动。
2.分析活动的重要性，确定活动与成本关系。一个项目，哪怕是很小的项目，经过活动分解后，都能形成很多的具体活动，如果不分轻重地逐一分析和控制，不仅会浪费许多人力资源，而且会耽误项目的开发。为了能在活动的确定和控制过程中有的放矢，我们应选择那些对于顾客或项目组织本身而言比较重要的活动进行分析。在一个项目里，绝大部分的成本通常是由很少量的活动引起的，并且很少量的活动可能决定着项目成果终的成本和价值。基于活动的成本管理方法是要找出这些决定着项目成果价值和项目成本的重要活动，并对其进行有效的管理和控制。因此，对活动的重要性进行分析是基于活动成本管理方法的一个重要步骤。
3.基于活动的方法对成本估算精确的影响。项目本身的一些活动内容和消耗资源的多少没有经验可以借鉴。项目的不确定性和独特性导致项目管理者难以在项目初期对成本准确确定，往往是随着项目的逐步开展，项目内容逐渐清晰，资源的消耗逐渐明了，这时对项目成本的确定比期初要相对准确了。正如波姆(Boemh)描述的那样，软件开发产品在项目初期的成本确定误差在正负50%左右，随着项目活动的开展，成本确定的准确性不断提高。当经过顾客需求分析和设计阶段后，项目整体的活动数量以及每个活动消耗资源的情况便清晰可见。此时对项目成本的估算已经变得较为准确，对成本的估算误差接近正负5%。
4.分析活动间的联系，探寻活动间的成本动因。基于活动的成本确定和控制方法的前提是肯定项目是由一系列活动组成的，并且它们彼此之间是相互联系、有先后顺序的，这些活动构成了项目的活动链。正是由于它们具有较强的关联性，使得在运用基于活动的方法进行项目成本估算时，一定要分析这些活动之间的联系，分析活动间的成本动因。探寻成本发生的根本因素，既有利于活动成本计算，又有利于挖掘非增值活动的根源并设法改进。
五、基于活动的成本管理方法在软件开发项目应用的可行性
现代软件项目迫切需要一种新的成本管理方法，以便根据项目的特点准确核算开发成本。因此，将基于活动的成本管理方法引入软件开发项目的成本管理，不失为一种好的解决办法。这种方法的设计原理恰恰能解决传统成本管理模型存在的缺陷。
在过去20年间，这种方法已经被成功应用于制造型企业。该方法能帮助制造型企业更好地了解自身的成本结构，提高了企业决策的科学性和有效性，并因此进一步增强了竞争力。目前，它的应用范围已由初的制造业扩展至商品批发与零售业、金融与保险、医疗卫生以及会计师事务所等服务业机构。近几年来，人们开始尝试将这一方法移植于项目管理中，一些物流项目、工程建设项目逐渐开始使用基于活动的成本管理方法，取得了良好效果。
基于活动的成本管理方法对传统会计成本观的突破，主要表现为将以数量为基础的成本计算改变为以活动为基础的成本计算。在基于活动的成本管理方法中，资源首先被追踪至活动，随即，根据产品/服务所消耗的活动状况，活动成本被追踪至产品/服务。这一原则在本质上有别于传统的成本核算体系。这两种成本管理方法在软件项目管理中应用原理的比较。
六、结论
活动是产生成本的根源。因此，对软件项目成本准确核算必须对开发所需要的活动进行分解，按成本动因在不同层次上分配间接成本，后汇总出项目的总成本。美国项目管理协会(PMI)在其出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK 2004)中的第7.2.2部分——成本预算的工具和技术一节中也提到用基于工作分解结构(WBS)来预测项目成本的方法。“成本核算、定价和项目决策是决定一个项目成功与否的关键因素，基于活动的成本管理方法恰恰可以为这些决策提供更加准确的信息。与传统的成本会计核算体系相比，基于活动的成本管理方法可以充分模拟更加复杂、独特的成本活动”。针对传统成本管理方法的缺陷，将基于活动的成本管理方法引入到软件开发项目不失为一种好的解决办法。
