项目概述

某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。提供了三项主要服务：聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载；提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台；声讯IVR、短信等SP增值业务。随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。

我作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle 10g与Weblogic。BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户（用户、账户、客户）管理系统；实现站内单点登录统一认证（SSO）；提供服务目录后台管理；支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式；建立DRM访问控制；支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种支付接口等。

BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且开发小组人员较多，因此，加强项目的成本管理非常重要。成本管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们大的挑战，因此我们十分重视对项目成本的控制和管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。

1． 计划阶段做好成本估算

项目需求分析阶段结束，系统需求规格说明书得到客户正式签字确认后，我们创建了工作分界结构WBS。本系统的关键技术包括：SSO、DRM、CRD的实现；Web与声讯网关的接口；Oracle RAC配置以及内外网实时数据同步等。项目人员配备情况：项目经理1人，系统架构师1人，开发人员4人，DBA 1人，网络工程师2人，测试人员1人。其中测试为兼职人员，为多项目共享。根据制定的WBS，综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，我们开始工作量的估算。工作量估算是成本管理的关键，其估算结果决定了成本估算。

工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种。参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较准确。类比法借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。

在本项目中我们采用自底向上法来估算工作量。对WBS的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M后利用公式(4*M+A+B)/6计算取整。除此之外，整个系统还包括系统软件、硬件、集成费用。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的5%作为应急项目成本。终得出的成本估算结果如下：人力资源30万元；各种系统软件和服务器、网络设备等硬件15万元；集成费用5万元；预留2.5万元；合计52.5万元。

我们按照上述成本估算方法，使项目成本在成个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。

2． 有效管理和控制风险因素

项目中我们对风险进行了必要的管理，以避免风险事件引发的项目成本增加或超值。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人。为了尽快落实未明晰的需求部分，我多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。公司高层也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上。

由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。

3． 实施阶段进行成本跟踪和控制

项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。

在本项目中我们使用MS Project作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过公司内网OA系统提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，OA系统只提供具体百分比的选择。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图可以较好地把握项目总体的绩效。

结束语

适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。正是由于在BOSS项目的建设中良好成本估算和成本控制管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。

当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。