随着我国建筑业发展和基本建设管理体制改革的不断深化、建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化、以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本形成，并在实践中不断完善和发展。几年来，我们在实施项目管理中，树立了以质量求生存、以速度求发展、以管理求盈利的理念、坚持以“接一项工程、树立一块牌子、增一层信誉、占一方市场”为企业的宗旨，取得了显著效果。现如何加强施工项目成本管理谈谈我们的做法：

    1 建立以项目经理为中心的成本控制体系

    项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，他对工程项目管理负有全面的责任， 工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一。为此，我们建立了以项目经理为中心的成本控制体系，并坚持以下控制原则：

    1.1增收节支相结合的原则。要求做到每一笔数额较大的成本费用都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按季进行预算成本与实际成本的对比分析，以便探索成本节超原因，纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。

    1.2 全面控制原则。（项目成本的成员控制。它是一项综合性很强的指标，牵涉到项目组织各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到职工切身利益，所以，在工程开工前，根据施工组织设计、施工预算，层层下达指标，进行全员控制，人人都来关心这一指标的实现，并制定“看得见，摸得着，能操作”的实施性文件，进行奖罚兑现，奖惩分明。项目成本的全过程控制。当工程项目确定后，从施工准备，人员、机械设备进场到工程竣工验收以及交付使用后的保修期结束，其中任何一项经济业务的发生都要纳入成本的控制轨道。

    1.3动态控制原则。由于建筑产品的单一性，产品生产的固定性，生产周期的长期性，因此，不但引起了施工队伍的流动性，也导致了施工过程的不定性。所以，需要进行动态控制。若仅按施工组织设计文件等而确定的成本目标进行控制，不考虑获少考虑设计变更、人员变动、资金供应诸因素，到工程竣工已来不及纠正。这一部分，我们把控制的重点放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。

    1.4 例外管理原则。在项目成本控制过程中，若发现了盈亏的异常现象，也是说，盈余或亏损超过了正常的比例，即使某项目节约了非常多，也可能意味着是今后成本亏损的隐患这些我们都进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施，加以纠正。

    1.5 价值工程控制原则。在开工前的图纸会审和施工过程中，以我们的业务水平，工作经验，对产品的功能与成本的关系进行分析，向建设单位、设计单位等提出合理化的建议，只要不降低建设项目的必要功能，建设单位都会乐意接受的，但对节约的投资额可提出同建设单位合理的分成，这样节省了基本建设投资，不但有利于、建设单位，也有利于我们施工企业。

    2 完善项目成本管理责任制

   项目成本管理责任制是指各项目管理人员在处理日常经济业务事项中对工程项目的管理应尽的责任。因此，应对工程项目部各职能、人员制定成本管理责任制，才能确保工程项目目标的实现。

    2.1项目经理成本管理责任。对工程项目成本管理负全责，主持项目成本计划的编制、实施、落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目成本管理目标的实现，要对全员、施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。

    2.2 预算员成本管理责任。负责建筑工程合同的编制，严格执行合同中的各经济条款，及时、准确地办理工程的中间决算，竣工决算，并进行必要的工料分析，及时地向会计员提供详细的预算收入的资料，协助会计员收取工程款。

    2.3 施工员成本管理责任。根据建设项目的现场施工条件，本着科学、合理、安全、节约的原则，做好施工现场的布置，并提出合理的技术组
织措施，确保大限度的降低工程成本，并负责编制施工方案并组织实施，对施工中的每一道工序，进行指导、检查、监督、确保工程的质量、安全和降低工料消耗，向预算员提供有效的设计更改、隐蔽工程验收的资料。

    2.4 材料员成本管理责任。根据施工组织设计和实际的施工进度编制、调整材料、构配件等供求计划，并根据材料、构配件预算价格中的原价、运杂费、提出佳的采购点 ( 在保证材料、构配件的质量前提下，以低的材料成本、佳的储备方式，降低资金占有，并进行限额领料，超限额应亮出”红灯”，大限度地降低材料成本。

    2.5 机械管理员成本管理责任。根据施工组织设计，实际施工进度+ 编制、调整施工机械作业计划 ( 科学合理地安排施工机械进出场，并安排好施工机械、运输设备的大、中、小修 (提高施工机械、运输设备的完好率、利用率）大限度的降低机械使用费的支出。

    2.6 会计员成本管理责任。财会部门是成本管理的综合部门，应根据各职能部门提供的原始资料，建立各种原始台帐，比如，工作量完成情况台帐、工料消耗台帐、成本项目台帐、间接费用台帐，并按季进行工料分析，在项目经理的领导下，定期或不定期召集各职能部门召开经济分析会，分析节超原因，及时采取措施，大限度地降低成本消耗，同时，会同预算员及时收回工程款，减少利息支出，促进资金周转，提高企业的经济效益。

    3 加强项目成本管理
    通过项目成本管理和核算， 力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性， 使项目经理自己能够掌握自己的命运(因此， 采取”谁受益， 谁负担”的原则， 计入成本核算对象， 杜绝 “少计”、“漏计”、“乱挤”、“摊派”等现象 ( 按照施工企业1993年7月1日起， 执行的”两则”、”两制”的规定， 改原来的完全成本法为制造成本法核算工程成本，这样，也便于考核项目经理部的成本管理责任的履行。我们着重从以下几方面加强成本项目核算。

    3.1人工费核算。按照分部分项的预算定额，以预算价为主，市场价为辅，与承包班子签订合同，按月预支，按分部分项完成后以合同所定的定额、工期、质量、安全以及场容等验收考核进行结算。

    3.2 材料费核算。按照分部分项的材料分析，进行限额耗料，“三材”的高进高出的价差，按照合同规定不高于高价进行控制，大堆材料的耗用按定额进行分配，分部分项工序完成，及时结清。

    3.3 结构件费核算。按照分部分项的预算定额进行控制，分为现场制作与外购，对外购的结构件应特别注意质量以及发票的合法性。

    3.4周转材料，低值易耗品费核算。按照 “谁租用，谁负担”的原则入帐。对租用的周转材料不分配差价，并按定额进行控制。

    3.5机械使用费核算。核算办法与周转材料费相同。

    3.6其他直接费核算。凡是能分清受益对象的直接记入项目成本，难以分清的先归集，再按照预算直接费进行分配到各受益对象。

    3.7施工间接费核算。本项目亦采用“谁受益，谁负担” 的原则核算，其核算办法与其他直接费相同。企业的管理费用、财务费用作为期间费用直接进入当期损益，不作为制造成本的成本。

    4 项目成本的分析与考核

    项目成本的分析与考核是施工项目成本管理的重要组成部分。做好这项工作，将促进工程项目的生产经营管理，提高工程项目的经济效益。

    4.1 项目成本的分析。通常以分部分项，工程项目为对象，采用对比分析法、因素分析法进行分析。对人工费、材料费、结构件费以及机械使用费进行量价分析，对其他直接费、施工间接费用进行金额分析，寻找盈亏的主要原因，为决算提供较可靠的依据。

    4.2 项目成本的考核。考核的目的是贯彻落实责权利相结合的原则，促进项目成本管理工作健康发展，更好地实现工程项目成本地目标。因此，因从质量、工期、安全完成情况，人工费、材料费、结构接费、机械使用费等的节超情况。按照不同的职能部门，不同的人员的项目成本管理责任制，以不同的工作阶段进行考核，奖罚兑现，以提高全员的工作积极性，提高工程成本项目的降低率，提高企业的经济效益。

    5 结语

    几年来，我公司实行了施工项目成本管理，不但主要经济技术指标有所提高，而且创优良工程的项目也有所增加。五年来累计完成施工产值83166 0万元。上缴税金4158万元，实现利润总额1496万元，创优质工程31项，年均创优率达38% ，连续实现生产安全年，多次被省、市主管部门授予先进单位的荣誉称号。