三年前的苏宁“轻敌”电商，同时面对突如其来的电商崛起和自身业绩下滑，苏宁表现得显然是准备不够，其要扮演中国的“沃尔玛+亚马逊”角色，更是情急之下抓错了药方，犯了“同时在两个战场作战”的兵家大忌。

　　从当年的空调销售转向家电，再从家电拓展到3C，苏宁在其22的发展历史上曾经有两次非常成功的业务转型，然而，在面向电子商务的第三次转型中，苏宁却第一次要对自己动减法，却乱了方阵，不仅迷失了公司的未来发展方向，其匆忙抛出的电子商务策略（甚至连战略都谈不上）也是凌乱而短视，如今苏宁改名并再次强调向电商转型，而这次依然面临危机。

　　对于苏宁而言，转型电子商务正面临一个机会稍纵即逝的“窗口期”，其未来转型面临的主要危机有三：

　　首先是转型战略是否足够清晰，但从目前来看，苏宁依然没有找到正确的目标。在美国，沃尔玛和亚马逊完全是不同类型的公司，简单而论，沃尔玛是追求客户成本低和用户体验优的传统零售巨头，而亚马逊是客户体验至上的互联网公司（没有库存等传统零售的拖累），前者经营了许多难以标准化的家具百货商品，虽然沃尔玛近年来在家电和数码产品等领域追赶电子商务的步伐，但那些难以标准化的家具产品却难以在互联网上进行销售，这也是沃尔玛在社区的竞争优势，而亚马逊在网络上经营的都是类似图书音像、数码产品等高度标准化的产品，苏宁既觊觎沃尔玛在零售业的丰厚利润，又想拷贝亚马逊网上销售的灵活简便，但这像一头狮子同时追赶两个方向不同的猎物一样，后只能是疲于奔命而活活累死，说到底，“沃尔玛+亚马逊”完全是一个不存在的四不像怪物。

　　其次是转型的力度是否足够。如果说苏宁、国美是以防守为核心战略、步履蹒跚的“穿鞋的”，那么京东、阿里是偏爱主动进攻、作战灵活的“光脚的”。

　　2012年京东主动发起的几次进攻都是直接奔袭了苏宁的核心业务——大家电，这曾经是苏宁获利多的产品类别（其毛利率达到了21%—25%），但京东的“零利润”进攻手段不仅意在笼络用户、扩展业务，更是想“直捣黄龙府”，直接瓦解苏宁的核心优势，拖累其财务表现，而这一切都是以京东背后高达上百亿的风险投资为赌注的。风险投资的一个重要特征是追求高风险和高回报，在其公司核心业务的高速扩张期，可以不计亏损地扩张地盘。这种做法对于苏宁而言，却更像是收入从左口袋转到右口袋的游戏，苏宁易购每增加一块钱，似乎意味着从苏宁的店面里拿走了一块钱，而且这种收入的内部流转是以利润率大幅降低为代价的，因此，不管从那个角度看，到为止，苏宁的电子商务平台苏宁异购依然更像是公司的一个大型部门而已，其一举一动不得不受制于苏宁这个庞大的身躯，其负责人李斌只是位居苏宁集团的总裁助理一职。整个2012年，苏宁易购的收入为183亿元，并没有达到年初设定的200亿元目标，亏损额估计将在4亿左右，如此大的亏损不仅直接拖累了苏宁的财务表现，而且大大影响了其电子商务业务的扩张速度。

　　后是苏宁是否有足够的财务技巧可以度过转型危机。综观电子商务狼烟四起的2012，苏宁的销售业绩下滑、利润大幅跳水和门店数量削减还只是危机刚刚开始的序幕。作为一家上市公司，苏宁将不得不面对投资者用脚投票的窘境和战略投资远远不足这两道难题。属于联想集团的弘毅投资2012年曾以每股12.15元的价格12亿参与苏宁的定向增发，对于苏宁而言，要追赶电子商务的步伐，它需要的不仅仅是财务投资，更迫切需要的是数量庞大的风险投资。家电的商业气质和互联网的商业气质毕竟不属于同一个圈子，如果说前者需要的是稳健、成熟和成本控制的话，那么后者追求的是速度、赌注和用户体验至上。