佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队。蜂巢中的工蜂们看似忙碌，但其工作却是有序而有效，归根结底是它们的组织架构其实是自我组织的。在自我组织的团队中，团队是一个整体，没有角色之分、职位之分、也没有高下之分。团队成员的任务不是项目经理强加于身，而是根据自己的愿望和能力对任务进行合理评估，并主动进行领取。被动与主动所产生的驱动力显然不可同日而语。

　　自我组织的团队是一个平行的组织，由于没有管理与被管理之间的关系，因而氛围更加和谐，组织更加开放，管理更加松散，这种自由化的组织方式更容易让团队成员体现自我价值，对团队会产生一种认同感，促发他们的开发热情，从而提高开发效率。平等的关系会促进团队成员的有效沟通，自由的管理有助于发挥团队成员的技术特长，开放的平台则能够保证协作的效率。一个卓越的团队应该是目标一致，团结协作，同时又能各司其职，有条不紊。

　　自我组织的团队建立在团队个人能力的基础之上。它其实是一把双刃剑。如果团队成员个人能力有限，或者自我约束能力较差，而管理人员又无法把握松散管理的度，很可能出现一些问题。例如：

　　1、团队人员无所适从，不知道该做什么。很多开发人员对敏捷方法不能适应，他们已经习惯了听从命令与安排的方式；

　　2、任务安排不平衡，团队成员在开发过程中偷工减料。耽于安逸的开发人员或许会利用管理的漏洞或管理人员对他的信任，胡乱估计任务的工作量，或者夸大任务实现的难度；

　　3、自由失去节制，无论是技术方案的讨论和评审，还是任务工作量的评估，因为没有权威，很容易失去控制，因纠缠于细节而让大量的讨论浪费时间。

　　如何解决这三个问题？对于第一个问题，基本无解，除非你有足够的煽动力或超凡的演讲能力，改变这些开发人员的思想，乃至于开发习惯。佳方式是循序渐进，并对自我组织的方式进行改进，例如和传统的管理方式结合起来。或者放弃敏捷的管理方式吧。如果说敏捷是鱼，只能在水中生活，你怎么能让它上岸呢？

　　对于第二个问题，需要动用团队的力量。例如对任务的评估，我们可以利用计划游戏，或者设计计划纸牌对任务工作量进行估算。总之，我们应尽量让团队对任务工作量的估算不要出现太大的偏差，使任务的开发在可控的范围内。此外，及时召开回顾会议，也是杜绝这类问题的一件利器。

　　第三个问题需要团队的管理者建立某些准则，例如对技术问题的讨论设定时间的限制。一旦超出该时间，应该把问题放在一边，或者由管理者利用自己的权威和经验下定结论，而不能无限制的争执下去。

　　自我组织的团队管理者需要因时因人而置宜。Larry L. Constantine在《人件集》中提到：“对于开放型的团队来说，好的领导应该表现得像他们中的一个同事一样，能够参与所有的技术问题讨论，包括分析、设计和系统构建。”例如在Scrum中，团队角色是一个自我组织的团队，由团队来确定每个Sprint的工作内容。而Scrum Master不再是控制者，而是指导者；不是上司，而是教练。他必须理解自组织团队的重要性。

　　自我组织是敏捷管理的精髓，也是敏捷管理成败的关键！