目前，国内外金融企业测试管理大都采用弱矩阵式组织结构，即在测试组织内设置若干部门，各部门的管理人员负责测试工作组织；在各部门内，设置若干测试专业，专业负责人负责本专业的产品测试项目，如需要其他部门或专业人员的协助则通过直线管理者协调。这种方式能够很好地适应测试任务（或项目）以某个应用或专业为主的情况，对产品测试的实际开展起到了重要的作用。
 
随着被测试的软件产品功能不断丰富，以及各类软件产品之间的关联度越来越高，软件测试中对于产品架构变化、全流程测试等的把握变得越来越重要。金融软件测试原有的以项目为单位的测试方式难以满足跨部门、跨专业的大中型项目或综合应用的投产、运营以及业务支持的测试需要，而测试人员能否全面关注和把握产品线各个环节的关系、测试过程中是否全面覆盖了产品线涉及的各个应用之间的接口，在一定程度上决定了测试工作以及业务支持工作的质量。为了优化金融软件类产品测试的组织方式，解决影响大规模软件测试工作效果和质量的问题，本文基于项目管理的成熟理论，结合国内金融软件测试组织的现状，提出测试组织优化的思路，以增强测试组织对测试工作的掌控能力，持续提升测试工作质量和效率。
 
一、产品经理制的测试组织结构
 
产品经理制的主要思路是以强矩阵的组织结构为基础，以产品经理、项目经理、专业经理为骨干进行测试工作的组织结构，以达到产品线测试和应用线测试并重，切实提高测试质量的目标。
 
1．产品经理制组织方式
 
产品经理制的测试组织方式是在强矩阵型组织结构的基础上，提升高关联度测试工作质量的测试组织方式。通过设立产品经理，一方面可以实现以产品线为核心，加强对跨专业、跨项目的项目群的整体测试规划，从而进一步加强对于产品线测试和全流程测试的硬性控制；另一方面更加贴近技术应用为业务服务的实际情况，有利于培育业务专家队伍。
产品经理制组织结构如图1所示。



图1 产品经理制组织结构示意
 
从图1可以看出，产品经理制和强矩阵型组织形式相互补充，分别从两个不同维度对测试质量进行把关。实施产品经理制后，测试工作纵向上以产品线的业务流程为主导进行测试实施、质量控制和业务支持工作；横向上根据专业线的成熟度和人员培养等需要组建部门；测试服务和技术服务提供基础保障和技术支持。这一结构是与复杂度高、关联度高的测试工作需求相适应的测试组织方式。
 
2．产品经理制下的职责分工
 
在产品经理制模式下，产品经理主要负责三方面的工作：以产品线为核心进行跨专业、跨项目的测试工作组织，按产品线梳理各类项目的相关内容，指导测试设计工作并负责跟踪测试情况；直接牵头以某条产品线为核心的重大项目；负责该条产品线的新产品推广和业务支持工作。
专业经理主要根据本专业的特点，从所负责的业务专业或应用专业角度进行测试规划和设计，牵头验证常规业务功能的实现以及应用运转是否正常；同时根据产品经理的指导，对所负责的应用在某个版本或某条产品线的功能改造情况或性能情况进行针对性的测试规划、设计和实施。项目经理则以项目为单位，负责某个具体测试项目全生命周期的实施工作，如在产品经理、专业经理的指导下组织项目成员根据项目特点进行测试规划和设计，组织项目成员进行测试实施，跟踪项目的进度、问题和缺陷的解决情况，做好全流程的质量控制工作，总结和提交项目测试情况和质量报告等。
 
以上三个角色中，产品经理和专业经理相对固定，项目经理伴随测试项目生命周期存在。
 
二、 产品经理制的实施
 
产品经理制的实施过程是一个逐渐探索、不断成熟的过程，需要充分考虑各种关键要素，其中主要包括：产品经理的工作方式、技能要求和培养方式等。
 
1．产品经理的工作方式
 
测试组织引入产品经理后，其工作的内涵、岗位属性、培养和选拔的方式都需要界定，以使产品经理可以在统一的框架内开展工作，达成符合预期的绩效。
 
（1）产品经理的工作性质
 
产品经理以专业工作为主，主要负责以产品线为核心，以业务需求为基础的跨专业、跨项目的测试规划、设计和执行结果的跟踪，以及对相关人员进行任务下达、完成情况评价、专业指导等。此外，产品经理还应对跨专业或部门的资源协调、制度建设、外部沟通等提出建议。
 
产品经理是矩阵型组织结构中的重要角色，产品经理制的顺利实施要求矩阵涉及的各方紧密配合。对于矩阵中横向的部门来说，为了确保产品线的可持续发展，隶属于产品线的跨部门、跨专业人员应保持稳定，不能频繁调整；为了确保产品线人员对产品了解的延续性，隶属于产品线的相关人员的关系应保持一致；各专业隶属于产品线的跨部门或跨专业人员的数量应根据产品线与专业的关联程度确定。对于矩阵中纵向的部门来说，由于纵向产品线以规划、设计为主，因此人员数量不宜过多，且原则上一人不能隶属多条产品线。
 
（2）产品经理的工作内容
 
根据上述产品经理组织管理方式，产品经理在测试全生命周期的各个阶段应完成如下工作内容。
 
①前移阶段
 
产品经理应参与项目需求编写工作，深入了解需求的来源和目的；参与产品架构的设计工作，深入了解产品线的改造情况；了解研发单位在跨应用、全流程测试中的测试方法和工具；了解研发单位产品线改造路线图，制定整体工作计划，了解产品线的全貌。
 
专业经理在本阶段主要负责系统测试遗留问题、应用环境需求以及从应用角度进行的测试规划等，这些问题产品经理一般关注即可。
 
②规划阶段
 
产品经理应根据产品线全流程的数据流确定跨项目、跨应用的系统集成测试策略；应根据产品线的功能改造情况，确定以产品需求实现为标准的测试策略；应根据前移阶段信息及产品经理本人对生产实际业务场景的经验，分析重点场景、高风险场景、接口测试场景等并形成书面的风险检核表。同时，应关注产品线各类应用、环境绪情况，确保版本发布后测试工作的顺利开展。
 
专业经理在本阶段重点关注应用、项目角度的测试策略，产品经理应对相关专业的规划需要有所了解。
 
③设计阶段
 
产品经理应根据规划阶段的成果，经与专业经理讨论，形成涵盖具体场景的产品线案例设计指导意见；与相关专业经理一起对专业测试案例设计情况进行评审；关注专业、项目测试案例设计结果，从项目案例及例行化案例两个方面确认测试内容；负责从产品线角度提出性能容量测试需求，并和性能测试组一起设计测试方案。专业经理本阶段主要从应用、项目的角度关注测试案例的设计结果，产品经理对此应有所了解。
 
④执行阶段
 
产品经理应关注测试案例的执行进度和问题、缺陷等情况；根据新的问题、版本、补丁情况修订产品线测试设计结果；组织对跨专业问题分析并对结果把关。
 
⑤投产阶段
 
产品经理应负责从产品线角度组织投产演练；负责从产品线角度组织相关专业形成投产方案和业务验证方案；负责投产期间的业务支持工作。
 
⑥投产后阶段
 
产品经理应分析投产后产品线的生产问题，提出产品线测试改进意见。在产品的运行维护阶段，还应根据产品需求方的要求，负责从应用系统和业务使用相结合的角度进行业务支持工作。
 
2．产品经理的技能要求
 
从工作职责和工作方式上看，由于产品经理负责对产品线进行全流程把关，因此产品经理要具备较高的专业技能，对业务有较为深入的了解，知识面宽，深刻理解产品线涉及的多个业务专业的知识，熟悉及行业的业务规章制度以及业务现场的业务场景和操作流程，熟悉产品业务架构和整体布局，具有业务架构规划和设计能力。由于测试对象的底层服务是应用系统提供的，因此产品经理需要具备较好的技术背景，熟悉产品线相关应用的应用架构和功能，深刻理解相关应用的信息流向及应用间的接口功能。由于产品线涉及的项目众多，产品经理还应对相关应用具备丰富的大型项目的测试经验，精通测试项目管理知识，具备丰富的测试项目管理经验，具有的项目风险识别和控制能力，测试问题分析能力和解决能力。此外，产品经理还应具备较好的测试理论修养，精通各个测试阶段的测试方法，熟悉各类测试工具，能独立进行产品线的测试规划和设计。
 
3．产品经理的培养
 
产品经理既要有技术背景，又要有业务背景，因此对产品经理的培养应有意识地为其提供技术与业务复合型工作的机会，促使具备某一类背景的人员能较好地了解、掌握另一类专业领域的知识。由于产品经理是专业类高端人才，因此应该按照产品经理本人的特点制定针对性的个性化的培养方案。此外，产品经理的培养方法要与测试组织的整体人员提升规划相一致，并且满足产品经理职业特点需求。
 
三、实施产品经理制面临的风险和解决办法
 
产品经理制的实施，应稳步推进、逐步优化，应充分评估其实施过程中可能存在的风险。①沟通协调成本增加。应清晰定义产品经理与专业负责人和管理人员的职责以避免增加不必要的沟通协调成本。②合格的产品经理人选有限。应挑选潜在的产品经理人选，并为其提供有针对性的培训，协调各方资源，做好产品经理培养工作。③产品经理和专业线负责人分工不清晰。应逐步摸索产品经理的工作职责和方法，并通过规范、制度等明确产品经理和专业线负责人的职责要求。④人员归属感问题。这一问题矩阵式管理中普遍存在，通常需要通过合理的纵、横向工作安排来疏导员工，同时保持员工在产品线、专业线的角色在一段时间内的稳定，以增强员工对于其工作角色的认同感，同时提高其工作水平和技能。
 
测试组织方式是否合理直接影响测试的效率和质量。虽然传统的测试项目组织方式有其稳定、易于管理等优势，但金融软件测试因具有测试项目关联度高、对专业知识要求高等特点，传统测试组织方式难以全面满足其需要。产品经理制的提出可有效弥补传统测试组织方式的不足，为金融软件测试带来新的活力，助力金融软件测试质量和效率的提升。