宣战（ 200x 年 x 月 Z 日，晴）

连续两天，看着公司高层领导们闭门会议，知道有重大决定。果不其然，第三天，技术总监召集所有的项目经理和开发人员，宣布公司向 CMM 三级冲击，本人有幸被任命为 SQA （软件质量保证）经理和 SEPG （软件工程过程组）成员（成员仅有 3 人，真有象当选为“政治局常委”）。

感觉真是不错，走出每天呆着的写字楼，看看大街上来来往往的人，爽啊！

下班回家，郑重向“老婆”宣布，决定下馆子小辍一顿，一时间，踌躇满志，感觉飘然，好像公司的软件产品质量将获得重大提升，震撼业界。回想多年走过的历程，两年的程序员，三年的项目经理，终于熬出头了，上司发现了我这块“可造之材”，并委以重任。经过这么多年的风风雨雨磨练，终于有机会向上司展示才能，我当然要“涌泉相报”。

赋职（ 200x 年 x 月 Y 日，多云）

一早 6：10 醒来，再也睡不着了，算了，还是起床吧。兴奋了一晚上，精神居然还挺好。

8：00 到公司了，时间太早，一个同事都没来，真想找个人侃侃自己的志向，毕竟“老婆”不是这一行的，有些东西还不能完全理解。上网溜达了一会儿， QQ 也没有好友在线，毕竟还没上班呢，只能看看 CMM 的新动态和国内软件企业的新闻。没多久，同事们也陆续到了，上班时间到了。

好不容易等到公司高层经理们开完了碰头会，我想，迟早我也会有机会挤进去参与的。 10：30 ，研发部经理向我们传达，经过领导们的一致同意，决定选择 XX 公司作为我们的 CMM 咨询顾问，鼓吹一通 XX 公司的业绩，（这不是有点象给他们做广告？）然后又宣布了参与培训的人员，都是一些公司的“栋梁之材”和“老马”。榜上无名的以极其羡慕的眼神看着这些幸运儿，榜上有名的“唯技术论”者则以不屑之表情，并不时发出 “项目太紧，没时间”的抗议。经理则非常明确，“高层决定，没商量，要么找老总协商”，试问有哪位有这等胆量。唉，朽木不可雕也，这些人也只能一辈子做技术了。

完事后，经理又把我单独叫到他的办公室，问我打算如何组建 SQA ，说公司以后过 CMM 主要靠我努力了，心头一阵激动。不过，经理接下来的话让我凉了半截，建议我 SQA 组下暂时只设一人，考虑一下小崔。不是吧？我的心有点凉了，公司里水平差笨的人给我？这个人，不是仗着与老总有点不太近的远亲，估计早给开了。我刚准备抗议，经理立马安慰，“所以才要你领导，有你在， CMM 应该不成问题，我们才放心。”

培训学习（ 200x 年 x 月 X 日，晴）

经过将近一个月的培训，总算毕业了，感觉像脱胎换骨，到底 CMM 是面向软件行业，是比 ISO 更专业。因为是由鬼佬上课，好像自己的英文水平也提高了不少，而且还挺正规的，发了“毕业证”。真是获益良多啊！给我印象深的还是那个北大的计算机硕士翻译，水平挺高，人也长得漂亮。

课程结束后，顾问公司的咨询人员还特地给了我这个新上任的 SQA 一些建议：要熟读 CMM “兵书”，在项目组成员对执行情况有异议时，才能够据理力争，以理服人；在实际的软件项目开发过程中，要多与项目经理和项目组成员沟通，注意处理好人际关系问题，不要轻易上报，否则很容易引起抵触情绪。

虽然很感激他的意见，不过我更相信我的能力。

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实战（ 200x 年 y 月 W 日，多云）

新项目从立项开始已经三个礼拜过去了，还挺顺利的。

首先，立项时给项目组成员作了一次培训。让全体的开发人员感受一下 “ 软件质量保证 ” 的功效。 SQA 的一个职能是对项目组成员进行必要的软件的过程培训，理论和实际相结合，而不只是用于纸上谈兵。美中不足的是，培训会议室的优雅环境给一些人提供了一个比较理想的休息场所。

在项目经理拟定计划时，提供必要的规范给项目经理参考，参与项目估算，组织召开项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性。

紧接着又是组织需求评审，并邀请用户参与，对其用户的意见进行跟踪检查是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认。

在此过程中，对项目的配置管理工作的作了一次比较细致的评审，发现了配置管理中存在的问题并提出了一些建议，使项目的配置管理工作更有效率。

我在项目组中的工作如此繁忙，大家也逐渐接受了。同时， 公司高层似乎也感到“ SQA 工作确实很有成效”。

挫折（ 200x 年 z 月 V 日，多云）

经过三个月的摸爬滚打，项目开发任务总算进入尾声，剩下的是测试了。不过， SQA 工作却不尽人意，好像没什么突出的贡献，倒是经常和项目经理和部门经理争执不休，下午又和项目经理争了一把“开发已经接近完成，关键模块是不是需要评审一下”，没想到居然给“羞辱”了??你又不懂，尽是找一些鸡毛蒜皮小错误，不要老是制造麻烦。而且，居然还告到经理那“项目组有了 SQA ，可是设计和代码的质量还是不高”。

想起 CMM 培训结束时，我们搞了一个模拟小项目热身，好像有模有样的，当时老总和技术经理还特别予以召见， SEPG 组和项目经理几个向“组织”表决心的情形还历历在目。然而，事情发展到这个样子，我这个 SQA 当然是难辞其咎的。

经历了这么一段时间，多少对顾问公司的一番临别赠言有了更深的体会。

SQA 的主要任务是项目过程监控，是间谍，所以 SQA 的地位是很微妙，也很尴尬的：在开展项目以前，高层非常希望有一个耳目来监控项目的开发情况，项目组也希望有一个角色协助使开发和管理更加规范有序。当一个项目启动后，又是另一种局面：不管你对项目开发管理有多大帮助，只要你打了项目组的“小报告”，受到项目组成员排挤是很正常的事。只要你存在，对项目组成员是一种压力。对于组织而言，报告的不符合项、建议多了，高层会嫌你?嗦，还会质问 SQA 为什么没有能力协调解决，那要 SQA 干吗？漏报了（这是在所难免的），又会说你不够尽职尽责，总之两头不讨好。当你看到一堆问题时只能干着急，却没有权力去纠正，所能做的只是：报告、建议、协调，虽然向管理层报告了，也不一定会马上处理（高层管理者自然有他的道理，如果是老板的小舅子那更没辙了），你会是什么感想？上级又有什么想法？

下班前，还特地找了部门经理诉苦， 公司既然制订了制度，实际上相当于公司的法律，如果有法不依，执法不严，违法不究，久而久之这套制度只是一纸空文了，以后还会有用处么？

吃饭时都感到郁闷，喝了一瓶啤酒，郁闷的是经理所说的“ SQA 工作更需要的是人际关系技能”。人际关系技能，那找个销售不得了，还要我们这些技术人才干吗？