关于项目经理，网络上和书籍中都可以找到很多内容，几乎所有的行业都有项目经理一词的存在。随着时代的改变，项目经理也出现了多种不同的称呼。一般的，项目经理是对项目管理者的习惯称呼，有些单位或者团队称之为项目负责人。本文介绍笔者多年来参与项目积累的经验，以及对人性化项目管理的理念。

传统项目管理的问题

　　首先，我们解析几个必须涉及到的基本概念：管理、项目管理和项目经理。

1.什么是管理

　　管理是一个很复杂的概念，这里我们不可拓展对管理定义的讨论，但是我们必须知道管理的大体概念是什么。下面引用的文字来源于网络，是相对比较认可的关于管理定义的阐述：

　　管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。

　　哲学意义上的管理：是对各种管理的抽象表达，是各种管理的本质意义。

　　管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上。比如早晨起来锻炼身体，然后去上班；再比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则无法完成目的。

另外的定义还包括：

　　为实现共同的目标，众多员工参与的共同劳动，进行计划、组织、指挥、协调、控制。

管理是人类与生俱来的行为。

2.什么是项目管理

　　这里引用了几处关于项目管理的概念解释：

　　“项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指 在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”——《项目管理知识指南》

　　项目管理，管理学术语，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，它使项目能够实现或超过项目利益所有人的需要和期望。——from Google

3.什么是项目经理

　　这里引用的关于项目经理的概念解释：

　　项目经理，是指为项目的成功策划和执行负总责的人。——from Google

　　注意，这里提到项目经理对项目负总责，也是说，项目的成败都要体现在项目经理身上。

　　那么，项目管理的目的是什么？笔者认为应该是：项目能够完成，成员开心工作。

　　项目能够完成，说的是项目经理大的责任；但是如果员工不能开心工作，那项目能否完成可能出现问题，即使完成可能也要花掉更多的资源，如人力、财力、物力、时间等。因此，项目的完成不代表项目成功。一个成功的项目应该是在一定的资源投入范围内，项目完成。如果一个项目远远超出预期的时间，那它也只能算是一个失败的项目。同样，人力、财力、物力等任何一样的大幅度超出，都是项目失败的标志。

　　在传统概念中，所有人都认为项目经理是官。也有很多公司把项目经理作为一个岗位级别来设置。这样的终结果使得很多项目经理任职之初获得一种所谓的高人一等的地位，而这种地位往往伴随着不同的冲突，于是衍生出职位定义对人的影响、职位产生的差异，以及职位产生的终问题。

　　实际上，项目经理仅仅是项目的一个负责人，他的主要职责是确保项目按照合同的要求完成，而不是一个真正意义上的领导。项目失败了，项目经理是必须负责的，无论因为何种原因失败，担任这个角色的人都必须承担这一责任。

　　中国传统说“学而优则仕”，如果你不够，不能仕。因此，在软件团队中，也出现这样的情况。必须技能超出众人，大家才会服气，才会愿意让你当项目经理。但实际中，我们很难找到技能同时又有足够管理技能的人，于是项目经理便出现了这样两个类别：强势项目经理和弱势项目经理。

强势项目经理

　　所有软件开发人员都希望能有一个强势项目管理者，希望自己的项目经理即精通技术，能够在技术上给所有团队成员以指导，又有出色的管理技巧，能够让团队成员开心的工作。

　　但是，由于技术人员多年来对技术的钻研和探求，往往忽视了人性管理上的重视和方式，于是很多技术水平很高的人员被评价为高IQ低EQ。

　　再加上近年，软件项目早已不再是上世纪九十年代中期那种几个人能完成的工作量，大批项目都在规模上不断地提升。一个合格的强势项目经理更成为大家的期盼：技术上牛，任何事情直接找经理能解决；管理上硬，有问题可以提前发现并提醒相关任务的承接者，找上面要钱也好说话……

　　但这样的项目经理真的很难找。正因为真正合格的强势项目经理很难找到，所以，出现另外一个类别的项目经理：弱势项目经理。

弱势项目经理

　　弱势项目经理的做法和强势项目经理有很大的区别：

　　第一，弱势项目经理不能使用强硬的口气来指挥团队成员进行某项任务，会尽可能地采用协商的口吻。

　　第二、弱势项目经理在探讨和谈话中应该体现出自己判断的客观性，表现出自己的主见。虽然是弱势项目经理，但做事情一定要有主见，主动地推动事情的发展，有主见地选择下一步需要进行的任务内容，避开可能出现的风险和不可控因素。
　
　　第三，项目出现偏差和问题时，应勇于主动承担责任。

　　不逃避，不推脱，是一个项目管理者的基本素质，无论你的角色是强势项目经理还是弱势项目经理都一样。这也是给团队中的技术人员以信心的根源。只有这样，团队成员才会信任你，跟着你努力把项目完成。

　　责任的承担与否，体现了一个项目管理者的责任心。由于国内企业中很难做到利益与责任的并存，往往一个公司给项目管理者的只有责任没有利益，所以，这也是大量国内项目失败的一个核心原因。

　　第四，为团队成员争取利益。既然你是项目经理，不仅要考虑自己的利益，更要为团队其他人员考虑应得利益。哪怕因此可能损害自己的个人利益，也要为团队其他成员争取，因为项目团队的稳定和项目进展的顺利才是项目经理的大利益。

总结

　　对于强势项目经理和弱项项目经理之间的做法，大的区别在于强势项目经理可以在一定情况下采用强硬的口气进行命令性任务分配，而弱势项目经理不能如此做。

　　因此，一个好的项目经理应该做到如下四条：

　　·客观的评判分析；

　　·公正无偏的争议处理；

　　·主动承担责任，不推卸责任；

　　·为团队成员争取利益。

　　只要做到上面四点，无论你是哪一类项目经理，都可以让团队技术人员心甘情愿地跟着你拼命。