在IT泡沫破灭后苦苦挣扎的计算机业界，日本IBM却一枝独秀。2001年12月日本IBM的联合营业收益率为10.6%，尽管与上月相比下降了0.5个百分点，但仍确保了2位数增长率。与此同时，富士通的软件服务部门与NTT数据的增长率均为7.4%（2002年3月份），NEC解决方案为3.4%（同上），日立制作所的信息通信系统业务为2.0%（同上），说“IBM一枝独秀”一点儿也不过分。原因之一是IBM积极引进了“项目管理”这一经营方式。

　　项目管理并不是什么新概念，已广泛应用于建筑与工程建筑领域。但在计算机系统开发一线，无论是工程管理还是成本管理都未采用这种办法。这种传统做法与日本IBM的“新一代项目管理”究竟有何区别呢？

　　在项目管理领域，公认的新成果当数1987年归纳出来的“PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）”。PMBOK在促进项目进程的同时提出了9项重要管理要求，并将这些要求整合成一个体系进行说明。如果能完全按照这9项要求去做的话，能取得项目的成功。日本IBM以PMBOK为基础，在实践中不断增加自己的特色，使PMBOK得到了进一步发展。

　　日本IBM在上个世纪90年代前期开始引入这一新型管理办法，随后于1996年推广到整个IBM集团。也是说， 在美国诞生的方法论在日本得到了发展，后成为IBM集团的内部标准，并终支撑了前董事长兼CEO（首席执行 官）郭士纳(Lou Gerstner)指挥的IBM改革。

　　传统做法与日本IBM的经营方式大的区别在于科学性分析的深度与对标准化的掌握程度。按照原来的办法，尽管有很多地方相当含糊，“必须尝试才能明白”，但却被奉为法宝。而日本IBM则是“从做之前要有一个大致了解”这一步做起。

　　如果再加上的性格与能力等个人因素的话，新旧方法的差别还要更明显。精通这一领域的咨询公司proceed公司董事西野弘认为：“以前是所谓经验、知觉、胆量的世界”。水平取决于不断积累的经验，但这不过是个人的技巧，换成他人难以掌握。

　　而且由于对风险的准备不足，处理方法也是随机应变。很多项目都是如果赶不上交货时间的话，只好借助于人海战术，从而导致人事费用的膨胀。如果系统是由本公司开发的，姑且不说成本，推迟交货直接会影响到本公司的信用。瑞穗金融集团的系统故障也向我们充分展现了部分大企业的经营活动有多么的不科学。

　　近日本的系统集成商也开始关注新一代项目管理。按照目前日本企业所出经营环境来看，如果不尽早引入的话，不仅在收益方面处于不利地位，甚至连经营本身都难以维持下去。之所以这么说，是由于拥有许多大型项目的政府机构为实现采购的合理化，也正在研究采用项目管理的办法。

　　但仅仅是从表面上引入项目管理也不能收到什么实际效果。新型经营手法的每一次普及推广，都会有许多企业为追赶潮流而一轰而上，但实质上却没有什么变化。要改革经营方法，需要对与此相关的各种习惯、过程和文化等进行变革。日本IBM是成功的典范。