项目管理一直是个难题，IT项目管理更是难上加难，几乎永远存在着层出不穷的问题......

　　攀岩时，超越对手占领顶峰需要的不仅是体力、器械、信心……更是方法！在项目管理方法论引进中国15年后，面对“总是失败的IT项目”，中国的IT项目经理们，如何不再摸着石头过河，如何超越惯性思维、超越理论，探寻适合我国国情的IT项目管理方法论？

　　中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进，激发了IT项目管理在中国IT行业的推广和应用。一段时间以来，围绕IT项目管理的培训、咨询、峰会此起彼伏，有关IT项目管理专业认证活动也如火如荼。中国IT项目管理成为全球项目管理界关注的热点。都说“条条大路通罗马”，比照地球是圆的理论，我们可以无止境的走下去，但是，放到项目上而言，硬着头皮走下去能成功完成一个项目吗？

　　项目管理一直是个难题，IT项目管理更是难上加难，几乎永远存在着层出不穷的问题：

　　项目计划难以执行：时间比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度出到什么程度！如何打破这个悖论？

　　项目人员士气低落：不断延期导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目陷入困境，项目组成员看不到希望，怎样走出困境？

　　项目范围不断变化：客户总是要求这个，要求那个，项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，项目成功到底有没有标准？

　　项目经理多头受气：矛盾漩涡中的项目经理，如何拿捏客户方（软件商、实施商）、上级领导、项目成员等各方的关系；左右逢源，平衡各方利益，在夹缝中辗转腾挪，推动项目走向成功？

　　GartnerGroup下属的TechRepublic公司在北美对1375个IT项目专家的调查结果显示：40%的IT项目都以失败告终。在我国IT建设项目的失败更是司空见惯?“环球同此冷热”。IT项目管理到底难在哪里？问题到底出在何处？如何去解决？怎样来预防？……

　　一定要盯住项目干系人

　　“我们的失败是因为对项目干系人的重视不够”，中国电信集团北方电信有限公司廊坊市分公司南北区客户中心副经理尚海崴说话快而直爽，都说言如其人，爽朗的言语如同爽朗的人，对于过去曾有的失败也毫不掩饰。

　　“谁都是从失败走过来的，去竞标，哪有次次都成功的。但那次的失败却使我记忆深刻，那次竞标我们投入了很大的人力和物力，各个小组积极配合，做的标书也很详尽，但在终的竞标现场，我们却输得一败涂地，客户根本没有太多的兴趣看我们演示。”

　　刚刚学完美国项目管理学院（ProjectManagementCollege，PMC）IT项目管理硕士认证课程的尚海崴坦言，如果从项目管理的角度而言，他们的失败是从一开始的，“我们从初没有确定项目干系人，也没有对项目干系人给予足够的重视。”

　　这样的案例很常见，在需求调研分析阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解，以致于无法得到完整需求，或者终经权威用户代表确认的需求。

　　系统分析人员没有全面了解所有项目干系人的需求，并按照重要性优先级进行权衡取舍。项目干系人也是利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者，如此等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人。项目干系人即可能是项目的受益者，也是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。

　　有时，一个项目的成败是取决于关键的那个项目干系人，即使确定了项目干系人，对其有无足够的重视，也是极其关键的。

　　“我们很傻地按照自己的想法瞎忙活，还自认为做得已经很充分，当项目组认识到某个人是决定这个项目的关键时，我们也曾和这个人沟通过，但是没有给予对方足够的重视，使得对方认为我们对这个项目并不看重，但是，我们的竞争对手早已经与项目干系人彻底沟通过，充分地了解了对方的需求，这时再加强与项目干系人的沟通已经晚了。当我们手忙脚乱地出现在竞标现场，看到对方组织了一个庞大而又整齐的团队时，我明白，我们输了。”

　　你知道我想要什么吗？

　　“做项目管理，弄明白客户的需求是重要的，”金道网络的项目经理胡源远很坚决地表示。做了多年的IT项目经理，胡源远经常能看到或听到，因为需求不清而导致项目失败、延期、严重超出预算的例子。“项目组与客户都自认对方很清楚自己的想法，但项目一开展，客户不断追加新需求，项目组抱怨连连。”

　　IT项目与建筑项目大的不同的是估算复杂、可变性高。很多时候，用户并不清楚了解自己的需求是什么，从而带来不断的追加预算，项目渐渐变成一种负担。

　　在IT项目经理的圈子里，有一幅漫画被广为流传，“客户提出某个需求，项目组对需求有了自己的某个认识，程序员开发的无比简洁，客户耗资空前巨大，做成的系统根本无法应用，才发现，真正的需求不过尔尔。”

　　直到一次胡源远和朋友去餐馆吃饭，要了盘西红柿炒鸡蛋，端上桌不是将鸡蛋与西红柿炒到一起的传统形象，却是一圈生西红柿中间摆放着一些熟鸡蛋。“当时给我的触动挺大的，每个人在意识里对事物都有惯性的认识，这种认识是否是为公众所认可的，或者是为对方所认可的，却很少有人去深究”。此后，挖掘客户“真正需求”，避免“想当然”，成了胡源远对项目组的第一要求。

　　没有问题才可怕

　　在中国移动通信集团公司企业信息化办公室做了很多年项目经理的李鹏，一提起曾经自己做过的项目忍不住哈哈大笑，“那真是摸着石头过河，完全可以说是无知者无畏”。

　　李鹏认为，做项目管理重要的是“任务分解”。

　　在2004年7月到12月间，李鹏曾接手了关于公司信息共享的一个项目，在进行了基本的需求分析后，马上开始了工程建设，这个项目虽然不大，但是没少让李鹏吃苦头。

　　项目刚开始的时候，李鹏觉得一切都OK，没有任何问题，但是随着项目的推进，李鹏所带领的项目组变成了“救火队”。“做IT维护还可以当救火队，哪里有问题我们扑到哪里去。但是，做IT建设如果做成了救火队，那是疲累不堪。”每日东奔西走，虽然后项目圆满完成了，也让李鹏对那种四处补窟窿的日子心有余悸。

　　“原因在于我没有进行任务分解，什么问题都堆到了一起，每个问题都等着我去解决”，这个项目之后李鹏多方去寻找解决问题的方法。

　　在PMC的课程中，任务分解法（WorkBreakdownStructure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

　　即：项目→任务→工作→日常活动

　　任务分解的原则：1、将项目逐步细化分解，底层的日常活动可直接分派到个人去完成；2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

　　任务分解的方法：1、采用树状结构进行分解；2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。

　　任务分解的标准：1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

　　以前，李鹏认为自己是盲目自信，现在，他终于觉得“心理有底了”，在日常管理项目时，他一定会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

　　从国外的管理经验中李鹏总结出来三点：第一，一定要强调文本的东西，使得每一步都有迹可寻；第二，对关键点的掌控，任务分解后，并不是不需要项目经理操心了，而是只对项目中的每个关键点掌控住，能成竹在胸；而第三点，李鹏依然忍不住笑道，项目开始时千万不要怕有问题，如果开始没有问题才是真的可怕，那代表你对这个项目一无所知，所有的问题会在后面等着给你更大的惩罚。“你看，我现在已经有在办公室里喝茶水的时间了！这是改变！”

　　“都说有为才有位，可在IT项目的实施过程中，往往是由位才有为。”不仅仅是鞍钢股份有限公司计算机室主任李静这么说，几乎每个做IT项目经理的都有如是感受。

　　早有IT项目是“一把手工程”的说法，IT项目投入大，投入后很难看到具体数字上的效益回报，一切都是无形抽象的。现在，很多一把手都已经意识到了企业信息化建设的重要性，都很积极的开展企业信息化建设。但是，对于如何管理这些项目却心中没数。

　　李静做了10多年的IT项目建设，每经手一个项目，她都会自己做总结积累，“做技术的，不多补习点管理知识，恐怕适应不了岗位了”。对于IT项目管理方面的培训班她也没有少参加，在刚参加的PMC培训中，她曾对老师反映，应该给各企业的领导也开展一个短期的“洗脑”普及班。

　　众所周知，项目经理的一个主要职责是沟通，对下，要积极沟通了解，对上，要及时反馈项目进展情况及各种问题，但在实际工作中，这些工作并不像说起来那样轻松。对于上面的一把手，如何让他们有着自己的管理思想的同时，接触到前沿的国际理论，并同意为企业所用，是李静他们这些前线工作者头疼的问题。

　　中国联通信息化部副总经理丁卫东也深有感触，“接手一个项目后，我有一整套的方法需要对上级汇报、请示，如果领导能够接受新事物，并对工作比较支持，那么下面的调研等各项工作比较好进行，如果领导思想不能接受，那只有一遍遍的去做工作，去沟通。还好，我的领导还是比较好沟通的。”

　　第五次来到中国，身为美国项目管理学院院长的吉米?白斯特坦言，在培训课堂上，中国的学生多的问题是“我们与国外差距有多大？”而吉米觉得，差距并不在于知识的多少，而是思想的差距。