由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异……

　　本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。

　　来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规?

　　这是惠普在1999年赋予门罗(John Monroe)的重任。门罗时任企业外部标准部(CES)负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。

　　他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。

　　诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。

　　"这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔(Margaret A. Neale)说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。

　　"我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。

　　尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思(Terri L.Griffith)和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思(Elizabeth A.Mannix)，在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。

　　学会有效开会

　　动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。

　　来看一个众多办公室里的常见场景：一群群员工挤在蜘蛛状的免提电话周围，与若干遥远地方的同仁共同参加某一会议。电话会议常常是行之有效的办法，可你有没有留意这些会议是怎么开的?假使会议各方在人数上不对等，人多的一方容易主导会谈内容，又会在其他方发言时自己开小会。由于彼此见不着面，与会人员既可能无意识地打断对方，又可能遗漏重要的视觉信号。有些人几乎一言不发，而某些会议到终了时已非一个完整的大会，而演变成两个(或是三个、甚至有多少会议方有多少个)小会。

　　尼尔及其同行的研究发现，一家呼叫中心设备供应商Sutherland Group的主管们发明了一个新办法，来解决这类免提电话的尴尬情况。团队成员的开会地点不在会议室，而是在各自的位置上，通过拨打电话桥接器来接入会议。

　　结果，没有小会的完整会议，每个人都能即时获取会议讨论内容的相关资讯。当然，电话桥接器所费不菲，而且容量有限。有的企业会使用各式各样的会议电视，既有安装在个人显示器上便宜的网络摄像头，也有影院式会议室，其装备可以在各会议地点之间传送宽带信号。

　　跨越语言及文化障碍

　　无论何种模式，组织远程会议都需要技巧、文化敏感性以及创造力。

　　即便英语是惠普CES的官方语言，可并非所有非英语的员工都能自如地使用英语沟通。结果，这些员工习惯于保持沉默，公司也白白损失了从他们的创意中受益的大好机会。

　　惠普的主管们注意到了这一点，在每次会议开场时设立"热身时段"：每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要。门罗说："一次我们说起世界杯，这让每个人的脑力马达都开动起来。"